第五章 深层迁移¶

第五章

深层迁移

《人是如何学习的》一书说“迁移被定义为，把在一个情境中学到的东西迁移到新情境的能力”。这是用“迁移”来定义“迁移”，显然不太好。不过稍微修改一下就好了：

迁移就是把在一个情境中学到的知识应用到新情境。

其实不难发现，迁移是一种特殊的学习。把学习力第一公式稍微变形一下，就产生了专指迁移的公式：

迁移=旧知识+新情境

我们通常所说的学习，是把旧知识（“我知道”）和新知识（“我不知道”）联系起来。而迁移作为一种特殊的学习，则是把旧知识（“我知道”）和新情境（“我不知道”）联系起来。

有人认为，迁移是最重要的学习能力。我认为，深层迁移才是最重要的学习能力。所谓深层迁移，就是把旧的模式知识和新情境联系起来。

作为学习力第五项修炼的深层迁移，是最重要的一项修炼。

深层迁移：最重要的学习能力

我先说说迁移的重要性。

迁移的重要性

我们在工作和生活中会遇到各种各样的问题，如果你每遇到一个问题都要学习一个新的解决方案，这既不现实，也没有必要。

如果你擅长迁移，就可以在遇到新问题的时候，把之前学到的解决方案拿过来使用。这样，你只需要学习少数解决方案，就可以解决很多问题。

所以，迁移是很重要的学习能力。这一点，中国古人其实早就发现了。

在《论语》中，孔子说了这么一句话：“举一隅不以三隅反，则不复也。”这句话是说，一张桌子有四个角，我教给你一个角的道理，你自己要能够推断出另外三个角的道理来。

这是举一反三这个成语的出处。举一反三就是迁移。

另外还有个成语叫学以致用，说的其实也是迁移。学以致用就是你把从书本上学到的知识，用到自己的实际情境之中。你从书本上学到的知识不是为你量身定做的，而是从别的情境中概括出来的知识，现在要用到你自己身上，用到你自己的情境中，这不就是迁移吗？

之前我强调过学习有两个部分：学和习。学而时习之，就是学以致用，就是迁移。

举一反三和学以致用，是很重要的两件事，其背后其实是同一个学习过程，就是迁移。

所谓的近迁移和远迁移

近迁移和远迁移是研究迁移的学者常用的分类方式：

・近迁移是在两个比较相似的情境之间进行迁移

・远迁移是在两个不太相似的情境之间进行迁移

这样分类，粗粗一看似乎也有道理。

我们先来看一个例子。

一个小学数学老师讲了一道例题：小明骑车上学，从家到学校的距离为1000米，小明用了5分钟，请问小明骑车的速度是多少？这个问题的解题思路应该是用1000米除以5分钟。然后，老师给小朋友留了一个作业题：小强走路去商场买文具，从家到商场的距离是3000米，小强走了40分钟，请问小强走路的速度是多少？

不难看出来，例题和作业题的情境很相似，小朋友把从例题中学到的解题思路应用到这道作业题中，就是一次近迁移。

我们再来看一个例子。

假设有一个商人，同时经营几种商品，现在因为激烈的市场竞争而经营困难。他正在苦苦思索到底该怎么办。他还是个象棋爱好者，业余时间喜欢下棋。今天跟人下棋的时候，他用上了一招叫“弃车保帅”。他突然意识到，这一招不是也可以用到自己的经营上吗？他可以放弃几种次要商品，集中精力和资源，全力经营目前销量最大，也是创造利润最多的那种商品。

在这个例子中，商人把象棋领域的知识迁移到经营上，两个情境差异很大，这就是一次远迁移。

从上述两个例子来看，远近迁移的区分似乎有些道理。但是，出于两个理由，我认为远近迁移的区分没有太大意义。

第一，远近迁移的区分是模糊的。

所谓的近迁移和远迁移，区分的标准是迁移的情境是否相似。但是，怎么定义相似呢？要多相似才算相似呢？

比如说，一种管理实践从一家企业到另一家企业的迁移，相比从一家企业到一个政府部门的迁移，情境上是否更为相似？其实不一定。从一家民营企业到一家国有企业的迁移，情境上可能并不比从一家国有企业到一个政府部门的迁移更为相似。

有学者提出可以从9个维度来评估学习迁移的远近，包括知识领域、时间背景、物理背景等。 可是，我们怎么知道该用9个维度的哪一个或者哪几个呢？

第二，区分远近迁移可能对实践产生误导。

区分远近迁移的一个目的是告诉你：在两个相似的情境之间进行迁移，更容易；如果你进行的是远迁移，要小心。

这其实是不成立的。这样区分对能否进行成功迁移不仅没有指导意义，还很可能起误导作用。

我举一个前面提到但没有展开的例子。

我曾经为一家餐饮企业提供了较长时间的辅导。这家企业已经很有名了，很多别的企业在向它学习，同时它也非常重视向其他企业学习。有一次，这家企业派人去海底捞学习，有一个店长听到海底捞有这么一个做法，就是给戴眼镜的顾客提供免费的眼镜布。这个店长觉得特别好，学习回来，在自己的店里，也让服务员给戴眼镜的顾客提供免费的眼镜布。

这是一家餐饮企业学习另一家餐饮企业，看起来是很相似的两个情境，那就应该是比较容易的近迁移了。但我们不难发现，这次迁移是错误的。海底捞主营热气腾腾的火锅，顾客眼镜容易起雾。而那家餐饮企业主营炒菜，没有眼镜起雾的问题。所以，海底捞发眼镜布有道理，那个店长学海底捞发眼镜布，就没道理了。

那么，是不是情境更为相似的企业——比如另一家经营火锅的餐饮企业——才能学习海底捞呢？当然不是。

把重点放在迁移的远近上，实际上是一种误导，它让你更关注情境的表面特征是否相似，而忽略了迁移能否成功的关键——是否拥有共同的深层模式。

表层迁移和深层迁移

前面讲到的那个学习海底捞的案例之所以失败，根本原因在于没有把背后的模式提炼出来。那个店长迁移的只是碎片，不是模式。迁移是否成功，关键不在于两个情境的远近，而在于是否把适用于这两个情境的共性模式提炼了出来。

所以，我现在重新给迁移分一下类，分为表层迁移和深层迁移：

・表层迁移就是把一个情境表层的碎片知识直接应用到另一个情境之中，也就是直接迁移碎片

・深层迁移是把一个情境的知识“去情境化”，把隐藏在表层的碎片知识背后的深层的模式知识提炼出来，然后应用到另一个情境之中，也就是对模式进行迁移

真正有效的迁移是深层迁移。如果一个情境的知识可以应用到另一个情境之中，那一定是这两个情境具有相同的深层模式。它们的表层特征可能相似，也可能不相似，但是一定有共同的深层模式。你需要把深层模式提炼出来，然后在模式的基础上迁移。

刚才讲到的那个店长如果进行深层迁移，可以怎么做呢？

他首先要意识到，发眼镜布只是一个浮在表层的碎片，他需要把深层的模式提炼出来。

那么，海底捞发眼镜布的深层模式是什么？参考答案其实不止一个。其中一种可能是，海底捞重视服务，发眼镜布，是为了消除顾客就餐过程中的一切不方便。那么，这个店长要学习的，就不是发眼镜布这个碎片，而是“消除顾客就餐过程中的一切不方便”这个模式。

然后，他应该想，顾客在海底捞就餐有眼镜容易起雾的不方便，那顾客在我们这里就餐会有哪些不方便呢？他把这些不方便找出来，去消除它。这就是深层迁移。

其实，我跟它的管理层提过一个不方便。他们有一些主打菜，味道都不错，而且分量都挺大的。有时候我一个人去就餐，只要一个主打菜都吃不完，但是我又想多吃两个菜。我推测其他顾客也有这个不方便。所以我建议他们，可以考虑推出小份的主打菜，或者主打菜拼盘。

你看，推出主打菜拼盘和海底捞发眼镜布，表面上看起来是完全不同的两件事，但它们背后是同一个模式。这样学海底捞，不是学得更有效，而且更有创造性吗？

后面还会详细分析这个例子。

四问学习法：最重要的学习工具

从前面的例子你可以看到，深层迁移，才能真正让你举一反三，学以致用。所以，深层迁移才是一个人最重要的学习能力。

但是，深层迁移不是那么容易进行的。这时，你可以用上我专门为深层迁移发明的工具——四问学习法。

如果说深层迁移是最重要的学习能力，那么，四问学习法就是最重要的学习工具。

四问学习法的来源

前面讲到的那个案例中的店长，你可能认为代表了不会学习那些人。其实不是。

那个店长的学习力已经比很多人强了，因为他问了自己一个问题：我可以怎么用？这是那些学习上的“天文学家”不会问的问题。

“我可以怎么用”是一句重要的学习口诀。这句口诀让学习有温度，在学和习之间架起桥梁，既推动学以致用，还推动用以致学。

但是，那个店长的案例也告诉我们，只问这个问题还不够，有可能只带来表层迁移。

我们需要一个比“我可以怎么用”更好用的学习工具。

我在辅导那个店长所在的餐饮企业的时候，为了帮助他们更好地学习，发明了四问学习法这个工具。包括四个问题：

・我听到什么？

・我想到什么？

・我变成什么？

・我用到哪里？

这四个问题的关键字分别是听、想、变、用。我也常常用“听想变用”来概括四问学习法。

四问学习法是对“我可以怎么用”这个问题的细化。原来的问题也很好，但是不够具体。使用四问学习法可以让你对知识的把握更准确，对知识的应用更具体，最为重要的是，它可以让你对知识的迁移在模式的层次上进行，从而使得迁移更有效。

四问学习法的使用指南

我先简单介绍一下四问学习法的使用，后面会有很多具体的实例。

四问学习法的四个问题其实是四个步骤。

第一个问题：我听到什么？

这是第一步：吸收。要求你能够复述、概括学习内容。

四问学习法最适合在听课、参加培训、参访企业、接受辅导之后使用。这些场景中都有人把知识讲给你听，所以首先问：我听到什么？

这个方法同样适用于读书。尽管这时是在“读”而非“听”知识，我还是建议问：我听到什么？你可以假想作者正在对你娓娓道来——你不是在读，而是在听。用“听”而不是“读”或者“看”，更有可能促进你和作者的对话。

第二个问题：我想到什么？

这是第二步：联系。要求你能够把你听到的知识跟已有的模式知识联系起来。

这一步是发现模式的过程。你假设自己听到的是碎片，要去发现背后的模式。即使你听到的是模式，它也可能是一个更大的模式的碎片。

第三个问题：我变成什么？

这是第三步：调整。要求你根据自己的理解和需要，对第二步想到的模式进行调整，以便自己应用。所进行的调整可能只是细微的变化，也可能是全新的创造。

第四个问题：我用到哪里？

这是第四步：应用。要求你明确应用知识的具体情境。

这一步有三个目的。

第一，检验你在前面三步得出来的知识有没有价值。如果一个知识，你不知道在自己身上可以怎么用，那说明这个知识对你没有价值，或者说明你学得还不够好，没有把知识的价值发掘出来。

第二，帮助你把前面三步得出来的知识掌握得更深刻，也就是“用以致学”。你只有知晓一个模式知识在具体情境中该怎么应用，才算是真正掌握了这个知识。

第三，为真正应用这个知识做好准备。如果你明确了具体的应用情境，那么即使你还没有真正动手开始用，你的大脑也已经对真正应用它做了准备。

走完第四步，如果你对结果不满意，可以回到第一步，重新使用四问学习法。

下面，我举一些使用四问学习法进行深层迁移的例子。本章所举的这些例子将连续编号，方便后文对它们展开进一步的讨论。

例一：吃到八分饱，我就停下来

我从一本书上读到过一个有趣的知识，大概是这样的：

我们在吃饱20分钟之后，大脑才会收到吃饱的信号。为什么会这样呢？因为这有进化上的好处：我们的祖先不一定每天都能找到食物，所以在有食物的时候，多吃一些更有利于生存。现在，尽管人类已经过了吃了上顿没下顿的阶段了，但是身体依然保留着狩猎和采集时代的许多饮食习惯。所以，如果感觉到饱才停止进食的话，就已经多吃了20分钟了！

这个知识点引起了我的注意。如果某个知识点吸引了你的注意力，往往是使用四问学习法的好时候。我下面就针对这个知识点使用一下四问学习法。

第一步：我听到什么？

就这个例子而言，可以用一句话来概括：我们在吃饱20分钟之后，大脑才会收到吃饱的信号。

第二步：我想到什么？

这一步是把“听”到的碎片知识背后的那个模式“想”出来。这一步有一个技巧，就是把听到的碎片跟脑子里已有的其他碎片结合起来一起想，会更容易把那个模式想出来。

我当时想到了以前读到的另一个碎片知识：大脑会在我们实际耗尽体力之前就告诉我们体力不支了。我把这两个碎片知识放到一起，想出了背后的模式，即基因的默认设置，是让我们过度占有对生存有利的资源。

第三步：我变成什么？

刚刚提炼出的模式对行动的指导还不明确。我决定把它变成这样一个行动模式：吃到八分饱，我就停下来！

第四步：我用到哪里？

我其实在“变”的时候，已经想清楚“用”到哪里了：用到今后每次吃饭的时候，尤其是跟朋友聚餐的时候——食物很丰盛，容易吃多；而且跟朋友聊着天，会吃得比较久，也容易吃多。

通过这个例子，你可以发现，使用四问学习法来学习，至少有以下三个好处：

・通过“想”，把模式知识学到手，学得更本质

・通过“变”，把模式知识变得更好用，学得更灵活

・通过“用”，联系自己的实际来学习知识，学得更切己

例二：主动走出舒适区

使用四问学习法还有一大好处，就是我们还可以学得很丰富，对一个知识点进行不同的迁移。

还是以例一中的那个知识点为例，我重新使用一次四问学习法。

第一步：我听到什么？

我在例一中的概括是：我们在吃饱20分钟之后，大脑才会收到吃饱的信号。这一句不变。

第二步：我想到什么？

我之前提炼出来的模式是：基因的默认设置，是让我们过度占有对生存有利的资源。这一句，也保持不变。

第三步：我变成什么？

例一中是变成了“吃到八分饱，我就停下来”，因为我想用到个人健康上，所以这么变。但是，如果我想用这个模式来指导个人事业，可以怎么变呢？

我发现，这种过度求生存的事情，不仅体现在吃饭上，也体现在学习和工作上。比如在工作上，往往有“一招鲜，吃遍天”的现象，即过于依赖一些老产品、旧技能，创新不足。

那么，现在我变成这样一句话：主动走出舒适区。

“吃到八分饱，我就停下来”和“主动走出舒适区”，尽管是针对不同问题的解决方案，但是它们背后是同一个模式。

第四步：我用到哪里？

如果我是个企业经营者，就可以把“主动走出舒适区”用到新产品开发上，有的企业就是这么做的，对每年新产品占营业额的比例有要求。

而我不是企业经营者，是个学者，需要联系自己的实际来用。我用到哪里呢？用到我在领导力和学习力的时间分配上。领导力相当于我的舒适区，是我吃遍天的一招鲜，而我需要多分配一些时间给学习力。

用四问学习法学习海底捞

现在回到那个学海底捞发眼镜布的案例。如果使用四问学习法来进行深层迁移，那家餐饮企业可以怎么学习海底捞？

可以学的方式其实很多。我下面用四问学习法进行示范。

之前的例一和例二，是对同一个知识点进行不同的迁移，不过它们提炼出的模式是相同的。前面讲到，同一个碎片可以体现不同的模式。下面的几个例子，则是对同一个知识点提炼出不同的模式。

在下面的例子中，对“我听到什么”的概括都是同一句话：海底捞的员工给戴眼镜的就餐顾客发眼镜布。我需要指出，这是不得已而为之。炒菜餐厅的店长去海底捞学习，听到的东西应该很多，他唯独把发眼镜布这一点挑出来，其实不一定对。但是，即使只有这一点，我们也可以从多个角度来学习。

例三：顾客有不便，我就消灭它！

下面这个练习，要点我之前说过了，但是仍然用四问学习法来表述一下，让大家看到四问学习法的过程。

第一步：我听到什么？

海底捞的员工给戴眼镜的就餐顾客发眼镜布。

第二步：我想到什么？

在这一步，最关键是发现对海底捞和你自己都适用的模式。

你可以直接从听到的碎片想模式。海底捞为什么发眼镜布？因为吃火锅有热气，所以眼镜容易起雾，所以需要眼镜布擦眼镜。还因为顾客一般不会随身携带眼镜布，所以顾客会觉得不方便。还因为海底捞想让顾客有良好的体验，所以给顾客免费提供眼镜布。

你还可以联系其他碎片来思考，从碎片和碎片的关系中找到模式。海底捞发眼镜布只是一个碎片，你需要想：海底捞还有哪些做法跟这个做法相似？

最相似的做法，应该是海底捞还给使用手机的顾客提供一个手机袋。吃火锅，汤汤水水多，为了避免弄脏手机，给你一个手机袋。

这两个碎片放在一起，背后的共同模式应该不难发现：让顾客有良好的体验。

如果只想到眼镜布、手机袋这些碎片，那么那个店长有可能觉得自己的餐厅没有经营火锅，不用学；而其他行业的人觉得自己从事的不是餐饮业，更不用学。但是现在提炼出的这个模式，是任何行业都可以学的。

第三步：我变成什么？

上面提炼出的模式，可以变成一个对行动更具指导性的模式：顾客有不便，我就消灭它！

第四步：我用到哪里？

对那家炒菜餐厅来说，要去发现顾客可能感觉到的种种不便，并主动去解决它们，比如我前面提到的一个人不好点菜的问题。当然，这只是一种可能，要应用“顾客有不便，我就消灭它”，还可以有很多可能。

这个例子告诉我们，使用四问学习法既是深层迁移，也是模式化学习。模式化学习的最高境界就是深层迁移。

例四：从全过程服务变为全过程好吃

我认为例三对海底捞的学习，学得还不够深刻。“顾客有不便，我就消灭它”这个模式还不够独特，不能突出这家企业的特色。我能不能发现一个更为独特的模式呢？

我再用一次四问学习法。

第一步：我听到什么？

海底捞的员工给戴眼镜的就餐顾客发眼镜布。

第二步：我想到什么？

我前面说过了，这一步，应该联系其他碎片一起想。我现在联系海底捞在服务上一些更具独特性的做法来想。

海底捞的一个特点是：在顾客等位的时候就开始提供非常好的服务。它重视跟顾客的第一次接触。实际上，它重视跟顾客接触的每一步，从开始到结束。

我认为这是一个比较独特的模式。我把它命名为：全过程服务。

注意，第二步的关键是发现一个既适用于海底捞，也适用于你的模式。全过程服务对于海底捞是成立的，但是，对于那家以炒菜为主营业务的餐饮企业成立吗？

第二步的关键是发现模式，这时候需要忽略一些碎片。刚才提炼出的“全过程服务”中的“服务”其实是可以忽略的碎片。

海底捞“全过程服务”的核心不在于“服务”，而在于“全过程”，真正的模式是“让顾客全过程感受本店的特色”。

第三步：我变成什么？

海底捞的特色是服务，那家餐饮企业的特色是什么呢？它认为是好吃。那么它可不可以把“全过程服务”变成“全过程好吃”呢？不仅是上菜之后让顾客觉得好吃，而且要从顾客一到店门口就让顾客觉得好吃。这有点难——但是，值得做的事情往往都不是容易的。

所以，我变成——全过程好吃，让顾客从到店到离店都感受到好吃！

第四步：我用到哪里？

在“全过程好吃”这个新模式的指导下，可以有很多具体的应用：比如从顾客到店起可以进行厨师展示，可以发放试吃品；用餐完毕，也可以赠送一些特色小吃，让顾客满嘴余香地离店（这家企业后来实践了这里提到的某些做法，不过不一定是在“全过程好吃”这个模式的指导下进行的）……

例五：海底捞突出服务？那我弱化服务！

例四中的深层迁移，如果我不说明过程，你只看结果的话，可能都想不到这是从海底捞学来的。这就是深层迁移的高明之处：我学的不是你的表面做法，而是你的深层模式，而且其他人都不一定能看出来我是在学你。

这样的深层迁移，我们再来一次。

第一步：我听到什么？

海底捞的员工给戴眼镜的就餐顾客发眼镜布。

第二步：我想到什么？

不难想到的是，这是海底捞“突出服务”的一个碎片。那么我们想到的模式就是“突出服务”吗？我们可以想得再深刻一些——海底捞为什么突出服务？

更深刻的原因大概是这样：火锅其实吃来吃去都差不多。海底捞创始人自己就说这是当初选择火锅创业的原因之一：不会做得太差。尽管不会太差，但也很难做得很好，所以海底捞要在服务上进行差异化。

因此，海底捞“突出服务”的深层模式可以这样表述：突出服务，掩盖产品不足。

这个模式适用于海底捞，但是不适用于那家餐饮企业。我们需要再抽象一下，提炼出同时适用于两家企业的模式来。这个模式就是：让顾客的注意力集中到本店的特色上。

第三步：我变成什么？

因为那家餐饮企业认为自己的特色是好吃，所以可以反着学海底捞，把海底捞的模式反过来：弱化服务，突出菜品好吃！

第四步：我用到哪里？

那家企业应该考虑不提供或者减少跟就餐体验不直接相关的服务（比如海底捞的擦鞋服务），让顾客把注意力集中在菜品上。具体减少哪些？这需要它列出一个已有服务清单，审视哪些是非核心服务。

这个例子中，海底捞强化服务的做法，在迁移之后变成了弱化服务，但它们背后其实是同一个模式，这再次体现了深层迁移的威力。

使用四问学习法的四大误区

我在传授四问学习法的过程中，观察到一些经常出现的错误。下面，我主要以一次“实战练习”为例，讲一讲四个常见的误区。

那是2019年4月27日举办的一次工作坊，我辅导一些企业管理者（包括好几位创业企业家）进行一天的学习活动，其中有一次四问学习法的练习。

练习的素材是我说的一段话：

我的小儿子是个高中生，他因为参加信息学奥赛，算得上半个程序员。有一天我读到一句话，很有意思，觉得用来教小儿子非常合适。这句话是：有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大。

然后我请现场的学员针对刚才听到的内容，运用四问学习法来练习，看自己能学到什么。你不妨停下来，用10分钟练习一下（也就是前面讲过的“事前建构”），然后再往下读。

误区一：听得太单调

这个练习，貌似我已经规定好了“我听到什么”，学员只需要做后面三步。其实不然。

的确，大多数学员的练习，在听这一步只是重复了这句话：有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大。

但是也有两个学员，他们听到的是：刘澜老师用这句话来教作为半个程序员的小儿子。

这是两个不同层面的“听”。我说了三句话，就可以从两个不同层面来听。那么，一堂课、一本书，可以从多少个层面来听？

听得太单调，这是使用四问学习法的第一个误区。从海底捞学到发眼镜布的那个店长，也是听得太单调。

误区二：想得不深刻

我举两个“想”的例子，出自那次工作坊上两位学员的练习。

一位学员说：第一步，我听到“有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大”这句话；第二步，我想到了我们公司的一个摄影师，他技术很好，就是不善于跟人打交道。

我告诉这位学员：“我想到什么”这一步，关键是想出模式来。你想到了你们公司的一个摄影师，想到的不是一个模式，而是一个应用场景。

另一位学员说，第一步，我听到“刘老师用程序员的语言来教作为半个程序员的小儿子”，第二步，我想到的是“要用对方熟悉的语言跟对方沟通”。

我告诉这位学员：你想到的也不是模式，而是自己该怎么行动。你应该先把模式明确地找出来，然后在模式的基础上，变出自己的行动指南来。

他们共同的误区是想得不深刻，即没有把模式深挖出来。

很多人想得不深刻，可能是被“我想到什么”这个表述误导了，以为随便“想到”一点“什么”，就算完成任务了。其实不是。你不能随便地想，更不能胡乱地想，你要深刻地想，本质地想，把内容背后的模式想出来。

我还观察到，在实际学习的时候，很多学习者往往跳过了“想”这一步（比如那个店长）。如果是在专门练习四问学习法而必须有这一步的场合，学习者往往就会胡思乱想。

即使我提示了这一步的关键是想到模式，很多人也想不出来。根本原因在于模式化学习没有做好。深层迁移是学习力的第五项修炼，它是以第四项修炼“模式化学习”为基础的。

前面讲过，模式化学习先难后易。“后易”是说，一旦你把模式化学习做好了，深层迁移就容易了。但是不要忘记“先难”在前，你要先掌握模式，学会用模式吸收和分析碎片，这是比较难的。

误区三：变得不灵活

第三个误区是变得不灵活，这跟上一个误区有关系。

如果一个人想得不深刻，没有发现模式，那他的迁移就只能是从碎片到碎片的迁移，只能依样画葫芦，不可能灵活。海底捞发眼镜布，那个店长也发眼镜布，就是这种情况。

所以，在一定程度上，变得不灵活是附属于想得不深刻的一个误区。如果你能够想得很深刻，就可以变得很灵活。

误区四：用得太宽泛

我还是以一个学员的练习为例。这个学员是从我跟小儿子如何沟通的层面来学习我那段话的。到了第四步，他对“我用到哪里”的回答是：用到一切人际沟通中。

这就是第四个误区——用得太宽泛。

如果你不能设定一个具体的应用场景，就说明你还没有真正理解你提炼出来的知识。因为真正理解一个知识包括理解这个知识可以具体用到哪些地方。

而且，你设想的应用场景越具体，才越有可能付诸行动。“用到明天跟儿子的谈话中”比“用到一切人际沟通中”更可能让你行动起来。付诸行动不仅能够让你学以致用，还可以让你用以致学：你实际应用之后，可以给你的学习提供有用的反馈。

本节讲的四问学习法的四大误区，每一步各有一个。如果你刚才也做了练习，可以对照一下，看看出现了几个？

例六：我使用四问学习法教小儿子

我说一说我当时是怎么用四问学习法教小儿子的。

第一步：我听到什么？

有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大。我用自己的语言解释一下，就是有的人不擅长跟人打交道，不过技术能力很强大。

第二步：我想到什么？

我想到人们对情商和人际关系的强调。我还想到管理者三大能力模型。越到高层，概念能力越重要，技术能力越不重要；人际能力一直都很重要。

第三步：我变成什么？

变成两个行动模式。一个是：即使身为技术人员，我也需要提升自己的人际能力。另一个是：遇到用户界面不友好的人，要多关注他的操作系统。

第四步：我用到哪里？

我帮小儿子想了两个应用场景：一个是参加信息学奥赛培训的时候，要多跟其他同学沟通，主动提供力所能及的帮助；另一个是遇到一些不好打交道的人的时候，即使他们的用户界面不友好，也要努力去学习他们的操作系统……

在这个例子中，我努力避免了想得不深刻、变得不灵活和用得太宽泛这三个误区。

例七：把摄影师安排在棒球队

我再说一说我在工作坊现场对一个学员的指导。

前面提到一个学员说，他听到“有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大”这句话，想到了他们公司的一个摄影师，技术很好，就是不善于跟人打交道。

我指出，他想到了一个应用场景，其实是跳到了“用”那一步。在“用”之前，他需要“想”和“变”，这样才可能用得更好。他可以怎么“想”呢？

其实就在那个工作坊上，在做这个练习之前，我给他们讲了团队的模式。这个模式很重要，我这里简单讲一讲。

团队有三种基本模式：棒球队、橄榄球队和篮球队。

棒球队是基本上各司其职的“自主型团队”。销售团队是企业中比较典型的自主型团队。每个人负责一个区域，可以按自己喜欢的方式工作，个人成果加到一起就是团队成果。

橄榄球队是强调一切行动听指挥的“控制型团队”。典型的控制型团队是流水线上的工人班组，每个人必须按规定好的方式工作。他们需要配合，但是必须按规定好的方式配合。橄榄球也称为美式足球，所以我曾经以为它跟足球很像，后来才知道不像。橄榄球更讲究按预定战术执行，也就是讲究控制。橄榄球队更像中国人比较熟悉的龙舟队。

篮球队是强调灵活协作的“合作型团队”。篮球队的配合跟流水线工人的配合不一样，强调的不是按规定好的方式配合，而是灵活应变。

三种团队的模式是理想的。现实中的团队往往是混合型的，比如，组织中许多团队介于橄榄球队和篮球队之间。

我把三种团队模式重新给那位学员讲了一遍，并给他示范，可以像下面这样使用四问学习法。

第一步：我听到什么？

有的人用户界面很糟糕，但是操作系统很强大。解读为：有的人不擅长跟人打交道，不过技术能力很强大。

第二步：我想到什么？

团队有三种。棒球队强调技术能力，人际能力无所谓。但篮球队对人际能力有很高的要求。

第三步：我变成什么？

技术能力很强大、人际能力不太强的员工只能在棒球队工作，不能在篮球队工作。

第四步：我用到哪里？

用到公司的摄影师身上。他工作的团队如果是棒球队，就没问题；如果是篮球队，那我就要把他换到棒球队里（如果不可能，那可能需要换人）。

四问学习法：如何“听”

四问学习法是一个通用的模型，作为其核心内容的四个问题也非常简单，因此不能生搬硬套到每一个具体情境之中，而是需要灵活运用。

下面分别就听、想、变、用这四步介绍一些技巧，你可以加在你的工具箱中，在需要时选用。这些技巧并非完整的清单，更不是放之四海而皆准的标准答案。

先说“听”的一些技巧。

技巧一：注意文本外元信息

所谓元信息，就是关于信息的信息。比如我说：“我给你讲一个笑话。”这就是一条元信息，告诉你接下来的信息是一个笑话。

元信息可以简单地分为两种。

一种是文本内元信息：信息发送者有意发送出来、在其文本之内的元信息。“我给你讲一个笑话”就是一条文本内元信息。

另一种是文本外元信息：不在信息发送者有意发送的文本之内的元信息。他嘴里说“我一点都不喜欢她，我只喜欢你一个”，但是你不信，因为你收到了文本外元信息：他的目光有些闪烁，声音缺乏感情。

文本内元信息很重要，但是我首先强调倾听文本外元信息的重要性。

一般说来，有三个问题是比较重要的文本外元信息：

・谁说的？

・对谁说的？

・在什么情况（场合）下说的？

同样的一段话（也就是文本内各种信息都一样），是科学家爱因斯坦说的，还是作家博尔赫斯说的，是不一样的；是作者对大众的公开演讲，还是对其小儿子的私下教导，是不一样的；是为获得报酬而说的话（比如广告代言），还是写在日记里的私密感悟，是不一样的。

“谁说的”这个问题还可以细化为更具体的问题，我先举出比较重要的三个：

・他有说假话的动机吗？

・他有说真话的能力吗？

・他说的话，只对他成立吗？

比如，如果一个经济学家说经济学是所有学科中最重要的，你基本上不用相信他。因为，第一，作为经济学家，他有为了自我夸耀而说假话的动机。第二，他就算想要客观评论，很可能也没有说真话的能力。因为他用来测量线段长度（经济学的重要性）的不是尺子，而是另一条线段（经济学的思维方式）。

前面谈到过爱因斯坦的一句名言：想象力比知识更重要。我们姑且认为爱因斯坦没有说假话的动机，也有说真话的能力，但是他说的这句话，很可能只对他（以及他这样的人）成立：他已经有了很多知识，所以强调想象力。

技巧二：移情倾听

移情倾听这个技巧其实是上一个技巧的延伸。上一个技巧要求问：谁说的？对谁说的？在什么情况下说的？移情倾听就是非常具体地回答这些问题。

思想家伯林说：移情是“设身处地进入思想家们的世界观”——

在研究马克思的时候，我力图使自己像马克思本人在柏林、在巴黎、在布鲁塞尔和在伦敦那样，思考他的各种概念、范畴及其德语词汇。我研究维柯、赫尔德、赫尔岑、托尔斯泰、索雷尔及其他任何人，都是这样。他们的思想是怎样产生的？在什么特定的时间、地点、社会条件下产生的？他们的思想可能很多人都有同感，但毕竟那是属于他们自己的。你必须不断反问自己，是什么东西让他们烦恼？什么东西使他们对这些问题苦苦思索？他们的理论或著作是怎样在他们头脑中成熟的？

尽管大多数时候我们不需要这么专业地“听”，但适当移情还是普遍管用的。比如上司说：“你对我有什么意见？欢迎提出来。”这时候你就该移情倾听：是什么原因让他这么说？他期待的结果是什么？……

移情倾听从字面上讲，就是站在说话者的角度去倾听。这种倾听，要求你不仅要听到说出来的话，而且要听到这些话说出来的背景和过程是怎样的，这样才能够充分理解对方的言内之意以及言外之意。

伯林主要强调站在作者的角度去倾听，其实这还不够。就好像读小说，我们不能只站在作者的角度去倾听，还需要设身处地站在小说中各个人物的立场，去倾听他们。这是全方位的移情倾听。

比如，你的下属对你抱怨另一个下属的工作。你不仅要站在这个下属的立场上倾听，还需要站在被他抱怨的那个下属的立场上倾听（这也是在倾听文本外元信息）。

芒格在一次讲演中，提倡和“已逝的伟人”交朋友：

我本人是个传记书迷。我觉得你要是想让人们认识有用的伟大概念，最好将这些概念和提出它们的伟人的生活和个性联系起来。我想你要是能够和亚当·斯密交朋友，那你的经济学肯定可以学得更好。和“已逝的伟人”交朋友，这听起来很好玩，但如果你确实在生活中与已逝的伟人成为朋友，那么我认为你会过上更好的生活，得到更好的教育。这种方法比简单地给出一些基本概念好得多。

芒格的中心思想跟伯林是一样的：理解伟人的生活可以让你更好地理解他们的思想。不过，我觉得还可以从两个层面去理解芒格的话：第一，交朋友这个想法会推动你把自己跟伟人更密切地联系起来，会促进你更好地去想、变、用；第二，交朋友这个想法会鼓舞你向他们看齐。所以，这种形式的移情倾听既提供了学习六要素中的方法，也提供了目标和动力。

小结一下，我刚刚讲了三种移情倾听：从作者的角度听，从涉及的各个人物的角度听，从自己与对方关系的角度听。

技巧三：反成见倾听

反成见倾听这个技巧是前两个技巧的延伸。

我们对自己喜欢、佩服的人，更愿意移情倾听，而对自己讨厌、轻视的人说的话，往往就置之不理，或者急于批驳。信息接收者是选择性注意、选择性倾听的，这已经是心理学上的常识。我们的先入之见——也就是成见——妨碍了我们客观倾听。

只有反成见倾听，才可能做到任正非所说的：

坚持向一切先进的学习，包括向自己不喜欢的人学习。

反成见倾听具体可以这样做：倾听一个自己有正面成见的人说话的时候，有意识地问自己：如果他错了，可能错在哪里？倾听一个自己有负面成见的人说话的时候，有意识地问自己：如果他对了，可能对在哪里？

反成见倾听这个技巧可以这样扩展——你读到一篇精彩的文章时，有意识地问自己：如果从这篇文章中找瑕疵，我能找到什么？

反过来，当你不得不读一篇很糟糕的文章，或者不得不参加一个很糟糕的讲座，或者不得不学一门必修课而老师讲得很糟糕时，有意识地问自己：其实这里面也有精彩之处值得我学习，那是什么？

刚才讲到的两种扩展方式，前者可以称为“鸡蛋里挑骨头”，后者可以称为“糟粕里寻精华”。面对同一个文本，可以同时使用这两种扩展方式。 如果比较这两种扩展的重要性，也许后者比前者更重要。

一位犹太智者说过：

不要从别人的错误中学习。看看别人是怎么做对的。

我们很容易快速下结论，认为别人说错了，从而轻易放弃了一个学习机会。关注别人对在哪里，比关注别人错在哪里，更有利于自己学习。

技巧四：注意文本内元信息

文本内元信息可以分为两种：文前文后元信息和字里行间元信息。一本书的前言、后记、目录、作者介绍等就是文前文后元信息，它们提供了关于该书的重要信息，应该先读（是的，后记应该先读）。

字里行间还有许多元信息，我这里强调三种：

・数字元信息

・举例元信息

・逻辑关系元信息

“原因有三点”是一条数字元信息，提醒你注意下面会有三条相关信息。

“我举一个例子”是一条举例元信息，它不仅提醒你下面会出现一个例子，而且提醒你刚刚出现了一个规律（所以才会有例子）。

逻辑关系元信息主要是指那些表示逻辑关系的连词，“不仅……而且……”“因为……所以……”“尽管……但是……”等都是非常重要的元信息。

技巧五：诠释学的四个问题

学者傅佩荣介绍的诠释学的四个阅读步骤，也是四个问题。

第一个问题是：文本究竟说了什么？问这个问题是要搞清楚，你读到的内容，字面意思是什么。

第二个问题是：文本想要说什么？这个问题是让你搞清楚，在字面意思背后，文本真正想要传递的意思是什么，也就是作者的本意是什么。

第三个问题是：文本能够说什么？这个问题让你抛开作者的本意，自己展开想象的翅膀，看从文本之中可以理解出哪些意思来。

第四个问题是：文本应该说什么？前面三个问题，让你对文本产生了各种各样的理解。第四个问题是让你选择，在这些理解当中，你最后选择哪一个呢？

诠释学的四个问题，本来是用来读书的，但是我们用到其他的学习场景中同样成立。

前面提到过一句话：我们要砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚。我们现在用诠释学的四个问题来读一读这句话。

第一个问题：文本究竟说了什么？这个问题很容易回答，就是这句话的全文。

第二个问题：文本想要说什么？我们现在也知道答案了，比如，砍掉中层的屁股，想说的是不要本位主义。

第三个问题：文本能够说什么？这个问题问的是，对文本可以有什么不同的理解。对于砍掉中层的屁股的这一点，就还可以理解为干部要能上能下或者要走动式管理等。

最后是诠释学的第四个问题：文本应该说什么？我前面讲过了，我认为，砍掉中层的屁股这一点理解为要走动式管理更好。这么理解，可以让那句话最好地发挥作用。

诠释学的这四个问题，尤其是其中第三个问题，可以帮助你克服听得太单调的误区。

技巧六：像“小偷”一样听

前面几种听的技巧，用起来都挺累。其实，很多时候我们不用听得那么清楚，只需要听到一点有用的就够了。这就是“小偷”的方法。

之前介绍过“小偷”式学习法，这种方法好比小偷潜入一个房间，不需要把这个房间里有哪些东西搞得很清楚，而是只需要快速找到那些价值高、容易携带而且容易变现的东西，拿上之后立即离开。

前面介绍的几个技巧基本上是以对方为主的“听”。这个技巧以及下一个技巧，则是以自己为主的“听”。

技巧七：像九方皋一样听

前面介绍过九方皋式学习法。九方皋式学习法和“小偷”式学习法都是目标聚焦型的学习方法，区别是前者的学习对象聚焦，后者的学习对象发散。

因此，两者在目标聚焦上程度不同。九方皋更聚焦，要的东西很明确，只要千里马。小偷要的东西范围更大，只有个大致的标准。

比如，以前我读企业家的传记，会留意其中对我有启发的许多要点，这是“小偷”式学习。我在写这本书的时候去读企业家传记，就会专注于企业家是如何学习的，这就是九方皋式学习。

四问学习法：如何“想”

在“想”这一步，我们需要沿着抽象阶梯的不同方向去想。此外，可以从三个新角度去想。

我先介绍一下抽象阶梯的概念。语言学家早川用下面这个例子来说明抽象阶梯：

最底层是一只活生生的母牛，我们的感官能够感知到它，但是感知到的也已经是删节、抽象后的信息；再往上一层是我们给母牛取的名字“阿花”，更多的关于这头母牛的信息消失了；再往上一层是“母牛”这个名词；再往上一层是“家畜”；再往上一层是“农庄财产”；再往上一层是“资产”；最高的抽象阶层是“财富”。

知识总是抽象的，只不过有些知识比另一些知识更加抽象。越往上，越抽象，这就是一个抽象阶梯。怎么把模式想出来？可以沿着抽象阶梯的不同方向去想。

技巧一：向上归类

沿着抽象阶梯向上，就是想的第一个技巧：归类。归类就是把碎片归到模式之中，一个碎片可以归入多个模式。

比如，你听到海底捞发眼镜布，这是个在抽象阶梯上很靠下的知识。你可以沿着抽象阶梯向上，寻找可以将它归入的类别。

你可以像例三一样，把它归入“让顾客有良好的体验”这个类别；还可以像例四和例五那样，分别把它归入“全过程服务”和“突出服务”的类别中，然后继续沿着抽象阶梯向上，把它归入更为抽象的类别。

技巧二：向下分类

沿着抽象阶梯向下，就是想的第二个技巧：分类。如果听到的知识已经在抽象阶梯的较高位置上，你可以向下想。

比如你听到：一本书至少要读两遍。你可以先用一个听的技巧，问：如果这个观点错了，错在哪里？

然后你想：不是所有的书都需要这样吧？我是不是可以把书分为两类（或者更多），其中一类是需要重读的……所以在“想”这一步，经常可以用到洞见分类。

技巧三：类比

沿着抽象阶梯水平地想，就是“想”的第三个技巧：类比。

类比就是把通常不被认为是一类的两个事物放在一起，作为一类去想。这有助于你去探索如何把某一个事物的知识应用到另一个事物上，或者去发现这两个事物到底共享了什么模式。尽管这样想可能徒劳无功，还可能想偏，但也可能加深理解，甚至带来创造性的灵感。

比如，我读到过神话学家坎贝尔这样一段话：

这是基本的神话学问题：进入那片土地，找到其中的神圣性。然后你自然会与这片土地的美丽自然相匹配。这是最初的根本性适应。现在如果像我们的传统所认为的那样，如果你认为大自然是腐坏的（大自然中的某些事物应该不会腐坏），那么你就无法使自己与大自然和谐相处。相反，如果你总会思考对与错、善与恶、“魔鬼”与“上帝”，当你站在道德立场时，顺从大自然就变得很困难。

这段话在讲神话，但是我想到了职场。人们在新入职一家企业时往往要经历一段适应期。如何更好地适应呢？这段话中的“找到其中的神圣性”就是一个参考答案。

不要只关注那些不完美的地方，而是找到其神圣性，比如每家企业都在努力满足某种社会需求。你还可以找到其他层面的神圣性。你应该主要看神圣的地方，这是最本质的地方，而不要让一些枯枝烂叶蒙蔽了双眼。

刚才的例子是用陌生的事物（神话）来启发我们思考熟悉的事物（职场），而更常见的情形是用熟悉的事物来帮助我们理解陌生的事物。这种帮助可能只是一个点，但也可能是系统性的：熟悉的事物可以提供一个结构和模式，让我们用来理解陌生的事物。

这也是在应用学习力第一公式：

学习=我知道+我不知道

比如，我经常用这样一对类比：领导力像爱情，领导职位像婚姻。相对领导力来说，爱情与婚姻可能是许多人更熟悉的事物。这对类比把爱情和婚姻的结构和模式投射到领导力上，加深了我对领导力的理解：

・爱情不等于婚姻——领导力不等于领导职位

・没有爱情的婚姻是不道德的——没有领导力的领导职位是不道德的

・没有婚姻的爱情是不完美的——没有领导职位的领导力是不完美的

・婚姻可能是爱情的坟墓——领导职位可能是领导力的阻碍

类比是一种重要的思维方式。任正非就喜欢类比，他本来是个工程师，经常用自己熟悉的物理学类比企业管理；他曾经是个军人，也经常使用战争来类比商业竞争。

芒格也喜欢类比。芒格说，他认为投资者可以从工程学的“冗余思维模型”中获益。工程师设计桥梁时，会给它一个后备支撑系统以及额外的保护性力量，以防倒塌——投资策略也应该如此。这是在工程和投资之间进行类比。

技巧四：延伸

还有另外一种“想”的技巧，同样是水平方向上沿着抽象阶梯想，我称之为延伸。

类比其实是在水平方向上进行跳跃，从一类事物跳到了另一类事物。相比之下，延伸则没有这种突然的跳跃，而是在水平方向上进行稳扎稳打的逻辑推理。

比如，你读到这样一个研究成果：所谓的男生比女生数学成绩好，其实只是权力关系的体现，在男女更为平等的国家，并没有这样的成绩差异；权力差异带来了成绩差异。

我们可以向前延伸：如果这是结果，那么原因是什么？用到这个例子上，可以是：权力差异是什么带来的？

我们可以向后延伸：如果这是原因，那么结果是什么？用到这个例子上，可以是：如果权力差异带来成绩差异，那么成绩差异会带来什么？

技巧五：跳出去想

前面讲到的四种技巧，都是从听到的知识本身出发去想。我们还可以跳出听到的知识本身去想。

跳出知识本身，可以从三个新角度去想：

・其他的碎片

・自己的问题

・已有的模式

我用之前讲到的那个店长来举例。他可以怎样跳出海底捞发眼镜布本身去想呢？

第一个角度是其他的碎片。一个模式，一般不会只体现在一个碎片之中。所以，他需要去想：海底捞还有什么其他不错的做法？这就是我说的其他的碎片。然后他再想，把这些碎片放在一起看，背后的那个模式是什么？从一个碎片中发现模式比较难，从一堆碎片中发现模式就要容易得多。

第二个角度是自己的问题。一般说来，你能注意到某一个碎片知识，很可能是它让你有所感触，让你想到了自己面对的某个问题。所以，那个店长可以去想：海底捞的这个做法，让我想到了自己的什么问题？然后他再去想，海底捞的这个做法，和自己那个问题背后共同的模式是什么？

第三个角度是已有的模式。他可以把“海底捞这个做法体现了什么模式”先放下不管，而是直接问自己：关于顾客服务，我已经知道了什么模式？关于如何管理一家餐饮店，我已经知道了什么模式？关于企业经营，我已经知道了哪些模式？然后再问自己：这些模式，哪一个在这里适用？

四问学习法：如何“变”

“变”是把想出来的模式进行改造，可以只是小的调整，也可以是大的改变，涉及的技巧很多。

技巧一：动词化

“变”的第一个技巧是动词化。如果在第二步想出来的模式不是一个行动模式，那么可以在第三步把它变成一个行动模式，这就是动词化。

比如在例一和例二中，我在第二步想出来的模式是：基因的默认设置，是让我们过度占有对生存有利的资源。我在第三步变出来的分别是：吃到八分饱，我就停下来；主动走出舒适区。这就是动词化。

动词化是一个“小变”的技巧。但是，动词化是一个重要的“人生技巧”，我这里多说几句。

计算机科学家、第一届图灵奖得主艾伦·佩利说：

所有的名词都可以变成动词。

比如，你的目标不应该是做一个有思想的人。思想是一个名词，你可以通过东抄西抄、死记硬背来占有思想。你的目标应该是做一个会思考的人。思考是一个动词。把“思想”变成“思考”，你的人生会大有不同。

其实，不仅是名词可以变成动词，形容词也可以变成动词。比如，快乐看似是一个形容词，而古代哲学家爱比克泰德指出，它其实是一个动词：

真正的快乐是一个动词。真正的快乐乃是充满活力持续进行的可敬行动。欣欣向荣的人生——其基础为品德高尚的意图——是我们持续不断即兴表演的某种东西，做到这一点，我们就在精神上成熟了。我们的人生对我们自己对我们所接触的人是有助益的。

如果把快乐当作形容词，那么快乐就是某种来源神秘，因此自己难以改变的状态。

如果把快乐当作名词，那么快乐就是自己可以拥有，也有可能被剥夺的某种事物。

把快乐作为动词，就是说真正的快乐在于自己的行动，是自己可以去创造、去改变的。

卓有成效的学习者学习“成人”的过程，就是把人生动词化的过程。

技巧二：放大

“变”的第二个技巧是放大：把一个模式向上抽象化，变成一个更为广泛的模式。

比如，“老师应该多赞扬学生”这个模式可以放大为“老师应该多给学生反馈”，这是把赞扬放大为反馈；也可以放大为“权威关系中的权威方应该多赞扬非权威方”，这是把师生关系放大为权威关系。

技巧三：缩小

“变”的第三个技巧是缩小：把一个模式向下具象化，变成一个更为具体的模式。

比如，“老师应该多赞扬学生”这个模式可以缩小为“老师应该多在课堂上当众赞扬学生”。

技巧四：移植

“变”的第四个技巧是移植：把一个模式从一个领域移植到另一个领域。

比如，“老师应该多赞扬学生”这个模式可以移植到上下级关系中，变为“上级应该多赞扬下级”，或者移植到亲子关系中，变为“家长应该多赞扬孩子”。

移植也可以理解为先放大再缩小的结果。刚才讲的从师生关系到上下级关系和亲子关系的移植，也可以理解为先把师生关系放大为权威关系，然后再缩小为某种具体的权威关系。

例四从全流程服务变为全流程好吃，可以说是移植——从服务领域移植到了产品领域。但是也可以这么理解：先把全流程服务放大到一个包括服务和产品在内的模式，然后再缩小为一个只包括产品的模式。

技巧五：补充

“变”的第五个技巧是补充：补充原模式中省略掉的，但是可以从原模式合理推导出的部分。

广义的补充包括了前面所说的动词化，因为把名词变成动词就是在原模式基础上的合理推导。

狭义的补充主要指在逻辑关系上的补充，比如有了结果，补充原因，或者有了原因，补充结果。

你可能发现了，放大、缩小、移植和（狭义的）补充跟“想”的前四个技巧是一一对应的。这既说明“想”与“变”使用的技巧很相似，也说明这两步是交织在一起的，难以截然分开。

技巧六：增加

“变”的第六个技巧是增加：增加原模式的要素、层次等。

比如，某个企业把员工分为A、B、C三类。可以变为把员工分为A、B、C、D四类。这就是增加。

技巧七：减少

“变”的第七个技巧是减少：减少原模式的要素、层次等。

增加和减少往往也可以视为先放大再缩小的结果。比如刚才的例子，也是将“把员工分为A、B、C三类”先放大到“把员工分类”，然后再缩小到“把员工分为A、B、C、D四类”。

技巧八：颠倒

“变”的第八个技巧是颠倒：对原模式进行反向操作。

例五就用到了颠倒，对海底捞的“突出服务”进行反向操作，变为“弱化服务”。

颠倒就是第二章讲的“反过来想”。反过来想的多种方式，在“变”的时候都可以用到。

技巧九：改变逻辑关系

“变”的第九个技巧是改变原模式中的逻辑关系。

比如，对领导力的重视往往建立在一个因果关系的假设之上：因为有优秀的领导者，所以企业走向成功；因为有糟糕的领导者，所以企业走向失败。

这个因果关系一定成立吗？当然不一定。

我们可以把“因为……所以……”的逻辑关系变为“尽管……仍然……”的逻辑关系：尽管领导者领导得不怎么样，企业仍然走向了成功；尽管领导者领导得很好，企业仍然走向了失败。

这个改变后的逻辑关系当然不一定正确，但其中包含的真理成分也许和改变前的逻辑关系一样多。而且，它对我们的行动可能更有启发意义：怎样建立一个企业——即使是糟糕的领导者在位，它也可以避免失败？

我们还可以这样改变因果关系——把原模式中的因果关系颠倒过来（这也可以归为颠倒）：因为企业业绩好，所以我们认为领导者领导得好；因为企业业绩差，所以我们认为领导者领导得差。这个改变后的逻辑关系可能比原模式更加成立。

改变逻辑关系可以作为一种强有力的思维训练工具。比如，面对一个下属，你可能本来是这么想的：虽然他业绩很差，但是我还是再给他一次机会。其实，你可以用下面两种方式改变逻辑关系去思考：因为我给他的机会不够，所以他业绩很差；因为他业绩很差，所以我应该再给他一次机会。你现在是不是把问题（和解决方案）看得更清楚了呢？

我平时读书的时候，一般不会对自己说：我现在自己要用一下“改变逻辑关系”或者“颠倒”等技巧。但是，我常常有意识地对自己说：现在重新造个句看一看是否成立。而我的“造句”，会用到这里讲的改变逻辑关系，还有之前讲的放大、缩小、颠倒、移植等。我不仅在“变”这一步使用，而且在“想”这一步也常常使用——我发现“造句”这个技巧能够帮助我想出模式。

技巧十：杂交

“变”的第十个技巧是杂交：在两个模式的基础上组合出一个新的模式。

之前讲的技巧都是在一个模式的基础上变，而杂交是同时在两个模式的基础上变。

有人说，创意就是旧要素的新组合。这句话说明，很多新事物都是杂交而来的。比如现在的手机，就是电话、照相机、笔记本、钱包等众多旧事物杂交而来的。

例八：“永生永世不谈不切己的问题”

我再举一个四问学习法的例子，给大家展示一下“变”是如何实际发生的。

学者张文江的《古典学术讲要》 的第一部分是讲解《礼记》中的《学记》。《学记》中有这样一段话：

善问者如攻坚木，先其易者，后其节目，及其久也，相说以解。

这段话说的是，善于提问题的人先从容易的地方开始，先易后难，最后就把难题攻克了。这段话让我想到了学习力第一公式：

学习=我知道+我不知道

“我知道”得多的就是容易的地方。学习先从这里开始，用“我知道”去学习“我不知道”。然后“我知道”得更多了，以前难的问题就变得容易了，也就更容易学习了。

张文江说，“所谓‘易’，就是跟你有关系的，从你接触的生活中而来”。一般我们会认为，“易”是简单。他说“易”是跟你有关系。这两个理解，有交叉，但是强调的重点不一样。

张文江接着强调说：永生永世不谈不切己的问题。

我很赞同这句话。但是我觉得这句话还没有完全说到位。这句话只说了不做什么，没有说要做什么。

我打算把这句话变成：

不管谈什么问题，都跟自己联系起来。

这个“变”，可以说用了颠倒的技巧。张文江说不做什么，我反过来说要做什么。

这个“变”也可以说用了动词化的技巧。这样说是把动词化的原义延伸了，但是符合其本质。动词化的原义是把其他词变成动词，也就是把非行动模式变成行动模式。延伸后的动词化强调要变得对行动更具指导意义。张文江的那句话也是行动模式，但过于消极了，对行动的指导意义不够强。

但是，如果把我刚才那个“变”的例子用四问学习法补充完整，会发现用的是另一个“变”的技巧。

完整的四问学习法的过程如下。

第一步：我听到什么？

永生永世不谈不切己的问题。

第二步：我想到什么？

这句话背后是一个模式：学以致用。这里用到的是向上归类的“想”的技巧。

第三步：我变成什么？

不管谈什么问题，都跟自己联系起来。

第四步：我用到哪里？

我为自己设定了两个应用场景。一个是在指导别人学习时，如果对方开始谈论“天文学”，要把对方拉回到地面上。另一个是当觉得某件事跟自己没有关系时（比如谁当美国总统），逼着自己做一个找到联系的练习：这件事一定跟自己有联系——现在把这个联系找出来！

在这个四问学习法的完整过程里，从“想”到“变”使用的技巧是缩小。而在实际发生的学习过程中，我跳过了想，直接从“听”到“变”，使用的技巧是动词化与颠倒。

我把实际发生的过程（自动化学习的过程）与补充完整的四问学习法过程（刻意练习的过程）进行比较，想要强调的是：有时，没必要纠结于到底用什么技巧。如果你本能地知道该怎么做，做就好了。

不过，即使你本能地知道该怎么做，停下来思考一下也可能有好处。比如，我把刚才那个例子用四问学习法补充完整后，思考变得更清晰、更深刻，而补充的两个应用场景则让这次学习更可能落地。

例九：情商太高可能阻碍你成功

我再举一个四问学习法的例子。

我读到一段哲学家尼采的语录：

一个人如果对事业（科学、民族利益、文化兴趣、艺术）有热情，对人的热情相应就会少些（尤其是他们代表这些事业的时候，就像政治家、哲学家和艺术家代表他们的创造物一样）。

第一步：我听到什么？

我听到尼采说：对事业有热情，对人的热情相应就会少些。这个结论的理由之一是数量。热情就那么多，分配给事的多了，分配给人的就少了。

这里可以质疑一下：这个逻辑有个假设，就是热情的量是固定的，而热情的量一定是固定的吗？

这个结论的理由之二（更重要的理由）是认同。一个人对自己的事业越认同，就越把事业等同于自己的身份。他通过事业来认同自己，因此不太需要其他人的认同。

你要注意，这两个理由在原文中没有说得那么明确，是我“诠释”出来的。

第二步：我想到什么？

我稍稍在“身份”（也就是认同）这个方向上想了想。我在这个方向上没有走远，停下来开始往另一个方向想——人际关系对管理者的重要性。

我想到管理者三大能力模型。这个模型认为：人际关系对管理者来说一直比较重要。事实上，模型提出者卡茨还指出：从基层到高层，人际能力的重要性略有下降。

卡茨指出的这一点跟很多人的直觉相反。国外有本管理学教材可能就是因为这个原因，竟然把这个部分写反了。

我还想到达利欧的一个发现：他所敬仰的那些领导者（他称之为“塑造者”），在自我评估的时候都在同一项——顾及他人——上给自己打了低分。

我还想到任正非在创办华为好多年之后，有人问他这些年有什么感悟。他说：我发现人际关系还是很重要的。

我还想到一个学术研究，结论大体是这样：要想从基层管理者升到中高层，情商比较重要，否则你升不上去；但是在企业最高层，如果情商太高，反而会影响你的业绩。

第三步：我变成什么？

我多想了一会儿任正非。任正非已经把企业做很大了，才意识到人际关系的重要性。这说明创始人即使情商不高也能成功。实际上，这里也许要改变逻辑关系：因为情商不高，所以只能做创始人。

在一般的大企业里，因为情商不高，任正非是升不上去的，只能做到中层，最多中高层。所以像任正非这样的人只能做创始人，只能当老板，让情商高的人来帮自己。任正非创办华为能够成功，他一定有这样的帮手。

任正非创业前是个失败的经理人，因为情商不够高；而创业很成功，可以说也是因为情商不够高。华为之所以成功，跟任正非不太顾及他人是有因果关系的。这里又有一个逻辑关系的改变：不是说任正非即使不顾及他人也取得了成功，而是说任正非因为不顾及他人才取得了成功。

最后，我“变”成这样两个原则：成小事，情商不能太低；成大事，情商不能太高。

或者这样表述：有时候，阻碍你成功的是你的情商不够高；有时候，阻碍你成功的是你的情商太高。

第四步：我用到哪里？

我用到辅导管理者的情境中，区分到底是情商低还是情商高阻碍了其成功。有些人，可能只有创业才能成功。

我也用到自己身上。这就不用区分了：我一定是情商太低，需要提升情商。

这个例子放在“变”的技巧这一部分讲，主要想强调：“听”是听到别人的知识（“我不知道”），“想”是想到自己的已有知识（“我知道”），“变”则是在前两者的基础上，创造一个自己的新知识。

这里的关键词不仅是“创造”，更是“自己”。我强调一下，“自己”有两层意思。

第一，在“变”这一步，你不是说创造了人类历史上没有过的知识，而是创造了对“自己”来说之前没有的知识。比如我在这个例子中变出来的两个原则，是我之前没有（至少是没有明确拥有）的知识。

第二，你变出来的知识，是跟“自己”的人生课题实际相关的，可以指导自己的实践。所以“变”的下一步一定是“用”。

四问学习法：如何“用”

我介绍三个“用”的技巧，其中最重要的是第一个：执行意图。

技巧一：执行意图

前面讲了，“用”的主要误区是用得太宽泛，导致最后并没有真正应用。怎么办？我们可以使用执行意图这一技巧。

执行意图以“如果……就……”的结构组成，“如果”部分明确一个具体的场景，“就”部分则明确在这个场景中的行动。例八的四问学习法练习，在“用”的部分的两个应用场景都可以说使用了执行意图的技巧。

执行意图是心理学家彼得·戈尔维策为了解决很多人做了计划却不行动的问题而提出的心理技巧。 比如，很多人想要减肥，但是看见美食还是忍不住。戈尔维策提出，你事先应该用“如果……就……”的方式，明确你遇到执行障碍时该怎么做：如果有人邀请我吃夜宵，我就拒绝；如果我想吃冰激凌，我就去跑步机上跑步。

这种技巧不仅可以用在克服障碍上，而且可以用在提示行动上。比如，如果闹钟响了，我就起床。

如果你要回答“我用到哪里”这个问题，就用执行意图来明确应用场景（注意，这句话本身就是一个执行意图）。这样可以促使你把学到的知识转化为行动。

比如，你学到了一个绩效考核的模式，与其说“用到我的工作中”，不如说“如果我在这个季度末给员工做绩效考核，就用这个模式”。

执行意图帮助你明确一个具体的应用场景，而且就设定在不远的将来。这是执行意图的本质。如果你能把握住这个本质，也不一定非要用“如果……就……”的结构。比如刚才那个执行意图也可以表达为“用在我本季度末对员工进行绩效考核的时候”。

如果你只记住一个“用”的技巧，就记住执行意图。 执行意图是最重要的“用”的技巧，其“如果……就……”结构有两大好处：第一，符合大脑特点；第二，帮助形成习惯。

先说第一点。进化心理学家认为，我们进化出来的思考方式是模块化思考。简单地说，就是我们没有解决所有问题的一般性原则，而是分别在各个模块（比如打猎、求偶……）上形成了解决问题的原则，也就是“如果……就……”的思考方式：如果看见老虎，我就跑；如果看见美女，我就去搭讪……

再说第二点。行为主义心理学认为所谓的习惯由这样三个要素组成：线索、行动、回报。比如“饭后百步走”的习惯，就是“如果吃完饭，我就走一走，然后会觉得很舒服”。线索就是“如果”，行动就是“就”。使用“如果……就……”的思考方式，可以有意识地帮助我们形成习惯。

技巧二：预定反思

避免用得太宽泛的误区，还可以使用预定反思的技巧。

预定反思可以配合执行意图使用。执行意图是明确一个使用的时间，预定反思则是预定一个时间（当然是在执行意图之后）来反思自己使用得怎么样。

比如，就之前举的绩效考核那个执行意图的例子来说，我们同时可以预定反思：在本季度末对所有员工进行绩效考核后的一周内，对考核效果进行反思。如果效果不理想，就重新进入四问学习法的循环（这又是一个执行意图）。

显然，执行意图和预定反思相配合，可以在很大程度上促进我们不仅学，而且习，把知识转化为行动。

技巧三：教导他人

大量研究发现，教可以促进学。伯泽尔的这段话说明了主要原因：

作为一种学习方法，教别人需要一些元认知。为了解释清楚一个内容，我们需要想象一下指导对象的理解过程。换句话说，当教别人的时候，我们要问自己一系列问题：解释这个概念最好的方法是什么？他们会怎么理解这个观念？最重要的结论是什么？这些问题会强化教导者自身的学习，因为教导者自己必须对这个事情有充分的理解。想做到教别人，自己就需要对讲授内容有更全面的理解。另外，为了利用这种学习方法，我们也不一定非要真的去指导别人。

我在前面讨论互动学习时分析过教导他人对学习的作用，并指出教导他人可以处在学习的不同层次上。上面这段话所讲的教导他人，基本上做到了单人互动，处在比较高的学习层次上。

坎贝尔把自己作品产生的影响力（比如对好莱坞电影的巨大影响）归功于自己长期在一所女子学院教神话学。他说，这些女学生不关心抽象的神话学，而是关心：“这些内容对生活有什么意义？它们对我有什么意义？”这反过来推动了坎贝尔的学习。

但是，我这里想要强调的不是教促进“学”，而是教促进“习”，也就是“用”。

教导他人可以从三个方面促进你“用”。

首先，教导他人让你把知识——包括知识的应用场景——掌握得很好。这是认知上的好处，让你更有能力“用”。

其次，教导他人会产生自我承诺效应，因为想要使自己的行动跟言语保持一致，这让你在情感上更想“用”。

最后，教导他人会带来他人的监督。“你这么教我们，你是怎么做的呢？”这种监督可能是无形的（这会增强自我承诺效应），也可能是有形的，让你不得不“用”。

刚刚讲到的三个好处，分别在认知（Head）、情感（Heart）和行动（Hands）三个方面起作用。这三个方面共同组成了对学习也很重要的3H模型。

前面引用的那段话说，使用教导他人这个技巧，不一定真的要去教别人。在脑子中进行假想练习即可。但是这样做，效果一定不如真的去教别人好。

需要注意的是，刚刚讲的“用”的三个技巧只是促进你使用，并不能代替你去实际使用。它们是帮助你过河的筏，并不是过河本身。

如果你只是在脑子里练习四问学习法，在“用”这一步也按照执行意图做了计划，但就是不实际执行；如果你只是一直在教导他人如何使用四问学习法，但只是在“听想变教”而不是“听想变用”……如果这样，你就是把筏扛在了肩头，对周围人炫耀说：“你看，这只筏多漂亮！我给你讲讲它的做工有多么好……”

你应该把筏放到水中，然后努力向对岸划去。

深层迁移的口诀

有些本来很美的词语，在时间的消磨中，变得平庸起来。其实不是它们本身变平庸了，而是被我们用平庸了。

“学习”就是这样。我们需要回归“学习”这个概念。

学习力的五项修炼都可以从学习这个概念推演出来，而最容易推演出来的修炼，就是深层迁移。

学和习本来是紧密联系在一起的。然而，现实是学和习之间的距离越来越远。

波兹曼指出：

不管是在口头文化还是在印刷术文化中，信息的重要性都在于它可能促成某种行动。

然而电子媒介的出现改变了这一点——

但我们生活中的大多数新闻都是不起作用的，至多是为我们提供一点儿谈资，却不能引导我们采取有益的行动。这正是电报的传统：通过生产大量无关的信息，它完全改变了我们所称的“信息-行动比”。

波兹曼所说的“信息-行动比”，可以用四问学习法的术语改写为“听用比”：你听到的知识和用到的知识之比。

怎样改善你的“听用比”？你可以用四问学习法——不是单纯的“听——用”，而是“听——想——变——用”，通过深层迁移，不仅让你用得更多，而且用得更好。

这一章的主题是深层迁移，解决怎么把学到的知识用起来的问题。要把学到的知识用起来，如果只使用一句口诀，那就是这一句：

我可以怎么用？

不管学什么知识，或者听其他人介绍任何经验，都把这句口诀拿出来问自己。

你要注意，这句口诀是“我可以怎么用”，不是“我应该怎么用”，也不是“我能够怎么用”。后面两种问法尽管看起来差不多，但都没有第一种问法好。

如果问“我应该怎么用”，这里的“应该”两个字给人存在某种标准答案的感觉。

如果问“我能够怎么用”，这里的“能够”两个字可能让人怀疑自己有没有能力用。

而问“我可以怎么用”，这里的“可以”带来的暗示最积极：你是可以用得上的，而且没有唯一的标准答案，你可以找到适合自己的参考答案。

当然，“我可以怎么用”这句口诀还是有些缺点，就是容易从书本上的知识或者别人的经验，一下子就跳到一个应用场景（就像那个学习海底捞的店长），变成生搬硬套的表层迁移。

所以，我把“我可以怎么用”扩展为四个问题：

我听到什么？我想到什么？我变成什么？我用到哪里？

这四个问题是深层迁移的完整口诀，是对“我可以怎么用”的具体展开，是能够提升你的“信息-行动比”而且让你从信息到行动的转化更加有效的重要工具。

四问学习法中从“学”到“习”的四个步骤，其实就是学习的本质。

我在前面谈到过，卓有成效的学习者过动词化的人生。在本书的最后部分，我想再次强调这一点。

莫里斯·阿什利是国际象棋特级大师中的第一位非洲裔美国人。他说：伟大其实是个动词——

“伟大”并不是最终的目标，而是每天完成的一系列小的动作，目的是不断提高自己的技能，每一天都成为更好的自己。

我解读一下，阿什利的话有两个要点：第一，要把目标变成过程，所以伟大是一个动词；第二，要把一个大的动词变成很多小的动词，才能真正做好这个过程。

我如果说“学习”是一个动词，你现在应该理解而且非常认同了。怎么把“学习”这个大动词变成很多小动词呢？我的主要建议就是使用四问学习法。

把四问学习法作为动词真正用起来，在读书、听课、跟人对话的时候，经常问自己这四个问题：

我听到什么？我想到什么？我变成什么？我用到哪里？