第47課 如何對待負面評價¶

第47課

如何對待負面評價

通過變質疑為請教，把負面評價變為真正反饋

第46課講到的質疑，也可以說是負面反饋。我來延伸一下，講一講如何對待負面反饋。

負面反饋，有時候來得比較簡單粗暴。

比如上司對你說：你這個工作做得太糟糕了。

或者開會的時候，有人告訴你：你剛才是胡說八道。

負面反饋能不能起到積極作用？當然要看情況。不過這些反饋，大多數時候都沒有起到積極作用。

我有時候也會這樣給出反饋。比如我多次舉過的例子：我說W同學長期堅持低水平留言。

從W同學後來的進步來看，也許我的負面反饋起到了積極作用。如果起到了積極作用，那不應該算是我的功勞。

簡單粗暴的負面反饋能不能起到積極作用，一方面要看給出負面反饋的人，給的時機和對象是否合適，另一方面要看收到負面反饋的人怎麼對待它。

這兩個方面中，後者更為關鍵。即使負面反饋給得不合適，收到負面反饋的人，也可以把它變成財富。

如何對待收到的負面反饋呢？我想強調三點。

第一，發現負面反饋“內容”中的積極因素。

沒有什麼事情是完全負面的。我之前講過，優勢中往往帶有不利的一面。反過來說，負面的事物中也有閃光點。

比如，你聽到有人說你“堅持低水平做某事”的時候，你可以先找到其中的閃光點：“堅持”兩個字說明我是個有毅力的人！“堅持”是好事，我需要做的是把“低水平”變成“高水平”，或者把“堅持”這個優點用到別的事情上。

第二，發現負面反饋“行為”中的積極因素。

人們收到負面反饋，一般會想：他這麼說我，一定很討厭我！或者會想：他這個人情商真低，真招人討厭！這麼想是人之常情，但是不積極。

如果調用系統二，就可以跳出人之常情來思考：他肯對我說實話，一定很關心我。他冒著得罪我的風險跟我說這些，這才是真正對我好。如果他說的是對的，我就能及時改——儘管可能已經晚了，但他要是不說那就更晚了！

第三，詢問自己可以採取的後續“行動”。

我說前面兩點時，用的動詞都是“發現”，是把負面反饋中本來就帶有，但是容易被忽略的因素找出來。

我說第三點時，用的動詞則是“詢問”，是去了解對方還沒有說出來的東西，把對方簡單粗暴的負面反饋變成自己可以採取後續行動的反饋。

換句話說，就是把對方本來可能“傷人”的反饋變成可以“助人”的行動建議。

比如，你聽到有人說你“堅持低水平做某事”，肯定不會高興——誰都不會高興。但你可以調用系統二，整理一下心情，然後問對方：“你能不能具體說一說，高水平做某事應該是怎樣的呢？我當然也想提高水平，你覺得我可以怎麼改呢？”

《喬布斯傳》裡講了下面的這個故事。

有很多員工的工作成果，經常被喬布斯評價為“狗屎”。有一次，喬布斯又評價某個工程師的作品：“這是狗屎。”那個工程師回答說：“不，這其實是最好的方法。”那個工程師向喬布斯解釋清楚了自己的理由，喬布斯就沒有再說什麼。

那個工程師的上司更善於跟喬布斯打交道。這個上司說，你需要把喬布斯的“這是狗屎”轉化為一個問句：“告訴我，這為什麼是最好的方法？”

故事的結局可能出乎所有人的意料：那個工程師找到了一個更好的方法來實現喬布斯之前指責的那個功能。

而那個工程師之所以能找到更好的方法，我想是因為他把“這是狗屎”轉化成了比他的上司所建議的那個問題更好的問題：我可以怎麼改呢？

他的上司建議的問題，是從喬布斯的角度問的：“你（指這位工程師）告訴我，這為什麼是最好的方法？”

而更好的問題，是反過來問喬布斯：“你能不能具體說一說，你理想中的產品應該是怎樣的呢？你可不可以建議一下，我可以怎麼改呢？”

他沒有去問喬布斯，而是問了自己“我可以怎麼改呢”，算是退而求其次的方法。如果去問喬布斯，聽到喬布斯的建議，那將比只是問自己更好。

他沒有去問喬布斯，很可能跟我之前講到的“提問往往是權力的體現”有關。但是，如果你聽過我講權力， 你就應該知道，權力並不必然跟職位相關。那位工程師通過解釋說服了喬布斯，這也是權力的一種體現。

我剛才說的第三點，就是第46課所說的變質疑為請教。

我在寫作這部分內容的時候，也在面對一個很“傷人”的負面反饋。我提醒自己，應該做到這三點。做到這三點不是人的本能，需要提醒。如果不斷地提醒自己，就有可能把這三點變成自己新的本能。

最後說一下，我們平時把“反饋”這個詞定義得比較寬泛，比如喬布斯說的“這是狗屎”或者與之類似的“你是個笨蛋”也算是反饋。然而一些專門研究反饋的學者認為這些不算反饋。這些是評價，但不是反饋。他們認為，只有包含了對下一步行動的建議，才是反饋。所以，有負面評價和正面評價，但是沒有負面反饋和正面反饋。

所以，我剛才說的第三點，其實是建議把對方對你的負面評價，變成真正的反饋。