第四章 模式化学习¶

第四章

模式化学习

前面已经区分过模式知识和碎片知识。模式知识是把握了事物的共性、整体与本质的一“套”知识体系，碎片知识则是只呈现了事物的个性、部分与表象的单“点”知识。

模式化学习也是一种聚焦——聚焦于模式知识的学习。相对于碎片化学习，模式化学习可以学得更少，因为少量的模式可以涵盖大量的碎片；而且可以学得更深，因为模式更深刻地揭示了事物的本质。

学习力的第四项修炼是模式化学习。

模式化学习的重要性

我先从不同角度讲一讲模式化学习的重要性。

学习=模式+碎片

我们已经多次使用过学习力第一公式：

学习=我知道+我不知道

这个公式用于模式化学习的时候，可以变形为：

学习=模式+碎片

我们可以从三个层面来理解这个公式。

第一，既要学习模式，又要学习碎片。加号表示并列。

第二，学习模式比碎片更重要。这时，尽管加号表示并列，但是模式在先、碎片在后的顺序不能改变。

第三，学习是用模式去学习碎片。这时，加号不再表示并列，而是表示“建立联系”。两者的顺序还是不能变。

第三层含义最重要。它更准确地说明了学习的马太效应是怎么来的：用模式作为学习的本金（“我知道”）去学习新知识（“我不知道”），才能真正实现马太效应。

因此，模式化学习“学得更少”不仅指在数量上模式比碎片少，而且有更深刻的含义：我们可以用少量模式作为本金，去吸收大量的其他知识。

爱因斯坦说：

从初看起来完全无关的一系列现象中发现统一性，那真是一种壮美的感觉。

爱因斯坦所说的“发现统一性”，就是模式化学习。如果单独关注那些现象，不能联系起来，就是碎片化学习。

并不只是爱因斯坦这样的学者强调模式化学习。投资家芒格谈到自己所强调的入世智慧时说：

什么是基本的入世智慧呢？第一条规则就是，如果你只是记住孤立的事实，而且僵硬地使用它们，那你不能真正掌握任何东西。如果你不能把这些事实安放在一个理论组成的框架上，你无法使用它们。

芒格这句话所说的“孤立的事实”就是碎片，他所说的“理论”就是模式。而所谓的“一个理论组成的框架”，就是后面要讲到的模式树。

爱因斯坦强调了模式化学习之“美”，芒格则强调了模式化学习之“用”。这两者是相辅相成的，是同一枚硬币的两面。

模式的概念

我再阐释一下我所说的模式到底指什么，然后说一说它有哪些种类，具备什么功能。

我试着用三种方式来解释模式。

其一是下定义。我前面相当于给模式下了一个定义：事物的共性、整体与本质。

其二是跟其他概念联系起来。我所说的模式，范围比较广，相当于其他人所说的模型、理论、原则、原理、范式、图示、脚本、框架、算法等概念。

其三是跟碎片的概念进行对照。模式和碎片，必须放在一起来理解。

这三种方式结合在一起，可以更好地理解模式。而第三种方式是我要强调的。

我举一个例子来说明第三种方式。比如，你手里拿着一个苹果，这个具体的苹果相对于“苹果”这个概念来说，就是一个碎片，而“苹果”这个概念相对于一个具体的苹果来说，就是模式。

我们不难得出两个结论。

其一，一个情境中的模式，放在另一个情境中可以是碎片。

比如，“苹果”这个概念相对于“水果”这个概念而言，就是一个碎片。又比如，管理者三大能力模型之中的三大能力（技术能力、人际能力和概念能力），它们本身都可以是模式，但是在这个模型之中，它们是组成这个模型的碎片。

其二，一个碎片可以体现出不同模式。

比如，作为一个碎片的一块苹果皮，体现的模式可能是苹果，可能是皮，可能是垃圾，还可能是犯罪现场留下的破案线索，有可能揭示某个犯罪模式，或者是来自某个土壤被污染的果园的送检样本，有待发现其中的化学物质的模式。

对模式和碎片的区分是一种二分法。我们不一定非要这么分。第二章介绍了改造二分法的几种方法，其一是把二分法变为多分法。我们可以把模式和碎片的二分法，改为模式、模型和碎片的三分法。

在二分法中，模型和模式基本上是一回事，都是碎片的对立面。在三分法中，模型是碎片和模式的中间层次。

比如说，法国大革命中发生的具体事件，是碎片。对法国大革命的一种阐述，则是一个模型。作为模型，它像地图一样简化了现实，并在不同事件之间建立起联系，试图揭示事件背后的本质。

如果说对“法国大革命”的阐述是模型，那么对“革命”的阐述就是模式，“意在凸显反复出现的、一般的和典型的东西，表现为一组特征或属性” 。

也就是说，模式概括了许多模型的共性和本质，就好像“革命”概括了“法国大革命”以及其他许多革命的共性和本质一样。

因此，正如我在《刘澜极简管理学》一书中所说，模式比模型更具规律性和框架性。模式体现了比模型更一般的规律，因此可以作为框架把许多模型组织起来。

而且，模式更具可迁移性。对“法国大革命”的阐述不一定可以迁移到其他革命上，但是对“革命”的阐述就可以。

本书在大多数时候，为了讲述的方便，主要使用模式与碎片的二分法。但是你要注意，这种二分法只是一张地图。就好像你开车和步行的时候需要不同的地图一样，有时候，我们也可能需要换一张地图。

模式的五大类型

模式可以分为五大类。

第一类是对共性事物进行概括的描述模式。最简单的描述模式就是概念，比如苹果、革命这样的概念。

大多数陈述句也是描述模式。比如，老李经常打孩子，这句话就是一个描述模式。这个模式是对老李做过的很多件事的共性的概括，不过适用范围有限。权力使人腐败，长相漂亮的人更自信，这是两个更具一般性的描述模式。

英文的pattern，中文一般译为“模式”，它其实只是我说的模式的一种，就是描述模式。

第二类是分析模式，是为了看得更清楚而把事物分解、拆开的一种模型。最常见的分析模式就是分类。

比如，对于领导力有一个常见的分析模式：领导者、追随者和目标。我们可以从这三个要素以及这三个要素之间的关系着手，进一步分析领导力。

又比如，怎么把管理看得更清楚呢？法约尔的管理五要素——管理就是计划、组织、指挥、协调和控制——是个经典的分析模式。管理者三大能力模型也是经典的分析模式。

第三类是解释模式。描述模式只是描述事物“怎么样”，而解释模式则解释事物“为什么”这样，也就是提供了因果关系。

刚刚讲到“老李经常打孩子”是个描述模式，但是这里面没有因果关系。如果我们仔细考察老李每次打孩子的前因后果，就可能发现这样一个解释模式：老李在单位受了领导的气，回到家就容易打孩子。

一个敏感的模式化学习者还会追问：老李在单位受了领导的气，回到家就容易打孩子——这背后是否还隐藏着一个更一般的模式呢？

我们可以使用“放大”的技巧（参见第五章），试着将原模式中的“老李”“受领导的气”“回家打孩子”这些要素分别放大，就可能发现一个更为通用的模式：弱者被强者欺负之后，往往欺负更弱者以出气。这是一个适用范围更广、解释现象更多的模式。

如果使用前面提到的模式、模型和碎片的三分法，那就是：

・碎片——老李今天回家把孩子打得哇哇叫

・模型——老李在单位受了领导的气，回到家就容易打孩子

・模式——弱者被强者欺负之后，往往欺负更弱者以出气

解释模式跟描述模式或者分析模式最大的不同，就是其中有“过程”，有事物运行的“机制”，这个过程和机制往往体现了因果关系。

在刚才举的例子中，尽管有过程，有一定的机制，但是因果关系其实还不是很明晰。也许需要这样的补充：

一个人需要维护自尊。自尊如果被伤害，需要尽快弥补。可以“原地”弥补，可以在“别的地方”弥补。弱者被强者欺负后，因为原地弥补比较困难，所以往往在别的地方弥补——欺负更弱者以出气。

经过这样的补充，我们对老李打孩子的“机制”认识得更为清楚了，而且发现其他很多现象（比如许多家暴行为或者霸凌行为）可以用同样的机制来解释。

第四类是预测模式。它跟描述模式有类似的地方，只不过描述的是未来的现象。

解释模式往往也可以用来预测。既然A是B的原因，那么下次出现A，就可能会出现B。不过解释模式并不一定有预测的作用。反过来，预测模式也不一定需要解释。根据统计相关性分析也可以预测，但相关性不是解释。半导体行业所熟知的摩尔定律就只有预测，没有解释。

第五类是行动模式，是对“应该怎么做”的规定或者指导。

不要随地吐痰就是一个行动模式。前面谈到过的末位淘汰也是一个行动模式。许多行业在推广使用的清单（即核查事项）也是行动模式。

行动模式的一种常见形式是执行意图，这在第五章还会谈到。执行意图一般以“如果……就……”的方式出现：“如果”的部分明确采取行动的场景，“就”的部分明确采取的行动。比如，大人教孩子“收到礼物要说谢谢”，就是在教一个执行意图：如果收到礼物，就说谢谢。

另一种常见的行动模式是分步模式，即有先后顺序的一系列行动：第一步、第二步、第三步分别做什么。复杂的行动模式往往是分步模式和执行意图的结合。

关于刚刚讲到的五类模式，我再做三点说明。

其一，其他学者对这些类型可能有不同的命名。

比如，学习科学家奥姆罗德这样区分原理与理论：原理告诉我们哪些因素是重要的，理论告诉我们为什么这些因素重要。 她举例说：奖励促进学习是原理，而其背后的理论可能是奖励促使人们注意到正在学习的事物，注意才真正促进学习。不难发现，她所说的原理和理论分别对应我所说的描述模式和解释模式。

其二，许多模式是跨类别的。

比如，管理者三大能力模型是一个洞见分类，主要对应分析模式，但同时也对应解释模式（一方面，该模型本身暗含了因果关系；另一方面，该模型可以解释很多没有成功升职的现象），而且还可以用作预测模式（预测哪些升职更可能成功）和行动模式（管理者应该如何学习来提升自己）。

又比如，刚才提到的“奖励——注意——学习”理论主要是解释模式，但其中也有可供检验的预测（如果奖励分散了人们注意力，则会影响学习），并暗含了行动建议。

其三，不同类型的模式的重要性不同。

哪种模式更重要？当然是看情况。但是我也有一个标准参考答案：单纯的描述模式、预测模式与行动模式都只有结论，没有分析和解释。只有掌握了分析模式和解释模式，才能真正理解这些结论在哪些情况下管用。所以，我们应该重点学习分析模式和解释模式。

模式的四种功能

我们每天都在使用模式。模式的功能可以概括为以下四种。

第一，感知世界。

模式是我们感知世界的工具。模式有时像放大镜，有时像广角镜，有时像显微镜，有时像夜视镜……通过这些模式，我们看到别人看不到的东西。

比如，一个小孩和他的父亲一起走过一个花园。小孩如果没有“菊花”这个概念，就只能感知到一些五颜六色的花。父亲因为能够辨识“菊花”这个模式，就能感知到不同颜色、不同种类的菊花。而一个园丁或者植物学家走过这个花园呢？显然，他们会感知到更丰富的信息。

第二，概括经验。

如果不把经验放到模式之中，大千世界在头脑中只是一堆混乱的经验的碎片。想象一下，如果一个小孩没有“花”这个概念，他怎么讲述走过一个花园这样的经验？实际上，他不仅无法讲述，这个经验在他的大脑中都无法储存。

博尔赫斯在一篇小说中虚构了一个过目不忘，而且能够在记忆中储存一切“最细小的事情”的福内斯。但是，小说的叙事者说：

我以为他不会进行思考，因为思考就是要忘掉事物的差异，就是善于进行归纳和抽象化，而在福内斯繁杂的记忆库中几乎只有一连串的单个事物的罗列。

模式使得我们可以概括经验，而这是思考的前提。

第三，分析与推理。

模式，尤其是分析模式和解释模式，让我们可以进行比较深入的思考——分析和推理。

哲学家、心理学家威廉·詹姆斯指出：

事物分类别而存在，每一个类别都有多种实物，而且，“类别”对某一个实物意味着什么，也对同类别其他实物有同样的意义。我们很容易认为，世界万物的每一种可能都是独特的，也就是说，它不同于其他事物并自成一类。在这样的一个事物都自成一类的世界里，我们的逻辑推理可能就没有用处了，因为逻辑推理的作用就在于：根据对同类所有事物都成立的情况来推断单个事物的情况。如果世上没有两件事物是类似的，我们就无法根据过去的经验来推断未来的经验。

从詹姆斯的论述可以看出，即使是最简单的描述模式，也已经是一个强大的推理工具。比如，既然我的左手和你的右手都属于“手”这个概念，那么就可以进行推理：你的左手和我的右手都拥有“手”的共同特征——都有指关节、指甲，等等。

分析模式和解释模式让我们可以进行更为复杂的推理。比如，在导论部分，我用管理者三大能力模型推出这样一个结论：学习力是管理者最重要的能力。

第四，指导行动。

前面已经提到了模式是地图这样的比喻。模式是地图，为我们提供了一种对世界的简化描述，让我们可以忽略掉许多无关紧要的事物（比如街道两旁的行道树），为我们的行动（从这个地点到那个地点应该怎么开车或者步行）提供了有效的指导。

以上四种功能，要么是只有模式能做到而碎片做不到，要么是模式比碎片能做得更有效。

模式化学习金字塔

我们每天都在使用模式，也可以说我们每天都在进行模式化学习。但是对绝大多数人来说，仍然是碎片化学习多，模式化学习少。

DIKW模型和SOLO模型

本书经常使用的模式化学习和碎片化学习的对立是一种二分法的体现。马奇对高智学习和低智学习的区分 是另一种类似的二分法。但是前面也说了，模式与碎片并不是截然对立的，可以分为碎片、模型、模式三个层次。

下面，我再介绍一个四层次模型和一个五层次模型。

著名诗人T.S.艾略特有这样两句诗：

我们迷失于知识中的智慧到哪里去了？

我们迷失于信息中的知识到哪里去了？

在这两句诗的启发下，产生了一个流传较广的包含四个层次的DIKW模型，这四个层次由低到高分别是：

・数据（data）

・信息（information）

・知识（knowledge）

・智慧（wisdom）

斯科特·佩奇在《模型思维》中这样定义这四个层次 ：

・数据是原始的未编码的事件、经历和现象，比如落在你头上的雨是数据

・信息是命名和归类后的数据，比如北京8月份的降水量是信息

・知识组织了信息，将其呈现为模型的形式，它是对相关关系、因果关系和逻辑关系的理解

・智慧则是指识别和应用相关知识的能力

DIKW模型的四个层次，可以看作从碎片化学习到模式化学习的不同层次。

两位教育学者根据“可观察的学习结果的结构”，提出了学习的SOLO 分类法，它包括五个层次 ：

・前结构：学习者并没有掌握相关的学习内容

・单点结构：学习者掌握了一点相关的内容，但只是单薄的、孤立的一点

・多点结构：学习者掌握了不止一点的相关内容，但是不能在这几点之间建立联系

・关联结构：学习者掌握了多个要点，而且掌握了它们之间的联系

・抽象扩展结构：学习者不仅掌握了相关内容的抽象结构，而且能够在此基础上形成假设，把学到的内容推导到其他领域

除前结构之外的其余四个层次，跟DIKW模型的四个层次基本上是一一对应的，也可以看作从碎片化学习到模式化学习的不同层次。

模式化学习金字塔模型

为了便于读者理解记忆，我把SOLO模型改为模式化学习金字塔模型（如图4-1所示），它包括从低到高的五个层次。

图4-1

・零学习：学习者什么有用的内容都没有学到

・单点碎片：学习者学到了一个相关的知识点

・多点碎片：学习者学到了好几个相关的知识点，但没有在这些知识点之间建立联系

・模式识别：学习者在知识点之间建立了联系，识别了其中的模式

・模式迁移：学习者能够把识别出的模式迁移到别的领域加以应用

在这个模型中，单点碎片和多点碎片这两个层次是碎片化学习，模式识别和模式迁移这两个层次是模式化学习。

这个模型的上面四个层次跟DIKW模型也大致对应。多出来的零学习这个层次仍然是有意义的，它描述了实际发生的情况：很多学习没有产生成果，是一种浪费。

我用模式化学习金字塔模型来分析三个学习案例。

第一个是费曼非常喜欢讲的故事：

第二次世界大战期间，美国军队使用太平洋上一个小岛作为补给站。土著居民看到了美军如何使用跑道、设备，以及飞机随之从天而降，运来食品和衣物。之后二战结束了，军队也离开了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。他们清理出一段长长的跑道，根据回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，戴上假发和像耳机的橡胶套，模仿他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待飞机的降临。

第二个是管理学者拉塞尔·阿克夫喜欢举的例子：

把劳斯莱斯汽车的发动机装到韩国现代汽车上，现代汽车根本发动不起来。

第三个则是芒格喜欢讲的故事：

物理学家普朗克经常做同一个主题的讲演。他的司机跟着他听讲演，听了太多次，把内容背了下来。司机说：“普朗克教授，我都可以替您讲演了！”于是，普朗克让司机冒充自己做了一次讲演，自己则假装是司机，坐在听众席之中。司机讲得非常成功，没想到的是，讲演结束后，一位听众提了一个问题。司机急中生智，说：“这个问题太简单了，我的司机都可以回答。”

第一个案例中的土著居民，表面上看起来处在“多点碎片”的层次，因为他们貌似学到了多个碎片。但是我认为，他们对于那些碎片并没有模仿到位，所以其实什么都没有学到，处于“零学习”的层次。

第二个案例可以说处于“单点碎片”的层次，学到了一个点，尽管是一个关键点，但仍然只是一个点。

第三个案例中的司机，对很多点都模仿到位，可以说处于“多点碎片”的层次。但他并不真正懂得这些知识点背后的深层结构，所以不能解决新出现的问题，仍然处于碎片化学习的阶段。

模式化学习的“先难”

到达金字塔的底部是容易的，而越往上就越困难。模式化学习金字塔模型也有这个特点，碎片化学习容易，模式化学习难。

不过一旦掌握了模式，后面的学习就变得非常容易。这可以比喻为：一旦到了金字塔的高处，要想看到更多、更远的风景，就变得非常容易了。

所以，模式化学习的最大特点是先难后易。

我说一说模式化学习的“先难”。

模式化学习难，有两个外因。一个是学校教育的隐性课程，培养了我们碎片化学习的习惯。这在第一章讲过。

另一个外因则是移动互联网等技术的发展，让我们身处一个被碎片化信息包围的环境。

传媒理论家波兹曼指出：

我们也许可以说，电报对公众话语的贡献就是使它变得无聊而且无能。还不只这些，电报还使公众话语变得散乱无序。用刘易斯·芒福德的话来说就是，它带给我们的是支离破碎的时间和被割裂的注意力。电报的主要力量来自它传播信息的能力，而不是收集信息、解释信息或分析信息……电报只适合于传播转瞬即逝的信息，因为会有更多更新的信息很快取代它们。这些信息后浪推前浪地进出于人们的意识，不需要也不容你稍加思索。

把波兹曼所说的“电报”替换为“移动互联网”，其论述不但同样有效，而且更加成立。波兹曼去世于2003年，移动互联网的浪潮还没有形成，所以他没有来得及看到。他指出的始于电报时代的信息碎片化的趋势，在移动互联网时代愈演愈烈。

有人认为，移动互联网这样的新技术带来一个好处：人们可以方便地利用碎片时间学习。但是，你需要明白，你利用碎片时间学习的只是碎片化信息，而那在波兹曼看来不是学习，而是——娱乐。

我们身处一个信息碎片化的世界，诱惑我们进行碎片化学习而非模式化学习。

所以，只是进行第一章强调的针对学校教育的反向学习是不够的，我们还需要进行针对外在环境的反向学习。

但是，即使没有学校教育和外在环境的影响，模式化学习依然是困难的。这是因为对模式的学习一定比对碎片的学习更难。模式一定是藏在碎片背后的，一定是要付出更多认知努力才能掌握的。这是模式化学习更难的最本质的内因。

碎片化学习妨碍模式化学习

模式化学习本质上就比碎片化学习更难，而且可以延伸出两个使得模式化学习更难的原因：第一，碎片化学习更容易，所以我们学了很多碎片，妨碍了模式化学习；第二，掌握的模式不够好，妨碍了进一步的模式化学习。

先说说第一个。

尽管我一直强调学习力第一公式，也就是你能学到多少新知识取决于你的已有知识。但实际上，你掌握的已有知识并不是越多越好。如果你掌握的只是碎片知识，这更可能会干扰而不是促进你的学习。

美国一项研究发现：如果只知道两个人的姓名，人们会认为保罗比苏珊更自信。其背后的理由基于一个模式：男性通常比女性更自信。如果这个研究是在中国做的，那就是人们认为张强比李丽更自信。

但是，如果提供更多与是否自信无关的信息，比如，两个人的母亲都“在某个城市的一家银行工作，年薪2.4万美元，每天上下班往返时间为一个小时”，人们就会认为保罗并不比苏珊更自信。

为什么？有学者认为次要信息稀释了主要信息（这个例子中为性别）的作用，并称之为“稀释效应”。

这就是碎片干扰了模式的一个例子。人们之前认为保罗比苏珊更自信，是基于一个模式：男性通常比女性更自信。但是，获得更多碎片信息反而干扰了人们对模式的判断。

我再举一个例子。 你的公司在招聘一个经理。你非常信任的一个朋友推荐了张三。他和张三共事过多年，认为张三具有非常优秀的管理才能。你面试了张三，经过一个小时的交流，觉得他其实不怎么样，决定不录用他。

在这个例子中，你根据一个小时的面谈做出的判断，很可能不如“你的朋友”根据多年共事做出的判断准确，因此犯了忽略样本大小的错误。

这个例子同样可以解释为碎片干扰了模式：你的碎片知识因为另一种认知偏差——生动性错觉，干扰了你朋友告诉你的模式。

我们再以著名的“琳达问题” 为例：

琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她的专业是哲学。当她还是学生的时候，就非常关注歧视和社会公正问题，并且参与过反对核武器的游行。以下两个选项哪个可能性更高：A.琳达是一个银行出纳员；B.琳达是一个银行出纳员，同时也是一个活跃的女权主义者。

多数人错误地选择了B。他们没有意识到：两件事同时发生的概率，不可能高于其中一件事单独发生的概率。

人们为什么会在“琳达问题”上犯错？学者们有不同的解释。我认为，这可以说是又一个碎片干扰了模式的例子。在这个例子中，作为深层结构的概率，被那些多姿多彩的表面特征干扰了。

好模式的特征：模式化学习的“后易”

我们要聚焦学习模式而不是学习碎片。而且，我们要聚焦学习好模式。模式可以被比喻为眼镜，它让我们把碎片看得更清楚。

好模式有这样三个特征——让我们看得更广、更精、更深。

第一，好模式让我们看得更广。

模式与碎片的一大区别，就是模式概括了事物的共性，因此可以在多种情境中使用。

我以人们经常使用的一个洞见分类为例。在企业中，我们评价一个员工，往往用“能力”与“态度”这两个维度。这个模式区分了4类员工：

1.能力强、态度好的

2.能力强、态度差的

3.能力弱、态度好的

4.能力弱、态度差的

这两个维度有时也被称为“才”与“德”，“能力”与“价值观”，或者“业绩”与“价值观”。在之前提到过的情境领导力理论中则被称为“能力”与“意愿”。

这既是分析模式，又是行动模式。它主张的行动是：对第1类员工要重用，对第3类员工要培训，对第4类员工要淘汰。

对第2类员工则有两种主张：一种是坚决清除（这是通用电气前CEO韦尔奇和京东创始人刘强东的主张），另一种是限制使用（蒙牛创始人牛根生持此主张）。

这个模式把员工的各种能力，不管是打字员的打字能力还是销售员的销售能力，以及他们的其他各种能力，都概括为能力；把员工的各种不同态度，比如是否按时上班，是否听从命令，都概括为态度。

这个模式忽略了不同能力和不同态度的个性，让我们看到所有员工的两个共性，让我们看得更广。

第二，好模式让我们看得更精。

模式与碎片还有一大区别，就是碎片在呈现事物，而模式在简化事物。用能力与态度这两个维度把员工分为4类是简化，而忽略了其他一些也有意义的维度。使用同一种方式对待每类员工，则是在进一步简化。

简化使得模式易于使用：把员工分为4类，找到对应的处理方式，就这么简单！

简化还使得模式易于沟通：你知道怎么评估你手下的员工吗？来，让我们画一个2×2的表格……

这个模式让我们以更加精练（简化）的方式看待员工。

第三，好模式让我们看得更深。

模式与碎片的主要区别，就是模式提炼出了碎片下面的深层结构，也可以说是事物的本质。这个本质，往往体现为结构、关系、过程。打字员和销售员的工作看似非常不同，但其工作成果有一个相同的结构：能力×态度=工作成果。

“能力与态度”模式不仅指出了结构中的因果关系，还隐含了能力与态度之间可能存在的紧张关系。这种紧张关系通过能力与态度的不同组合体现了出来。

这个模式包含的这些深层次关系，让我们看得更深。也就是说，尽管简化了，但是把精华（本质）提炼出来了。

好模式的这三个特征，也说明了为什么模式化学习“后易”。模式化学习很难，但是一旦好模式到手，就开始容易起来，你能够看得更广、更精、更深。

专家与新手的区别

现在，我们可以给专家下个定义：所谓专家，就是在一个领域掌握了一些好模式并懂得如何应用的人。

根据模式化学习金字塔模型，我们还可以区分两个层次的专家：

・只能使用模式解决一个领域的老问题的专家

・可以把一个领域的模式用来解决新问题的专家

许多研究表明，专家和新手的主要区别，就是专家掌握了模式，而新手只知道碎片。

季清华与她的合作者做过这样一项研究：分别给专家和新手一些物理题让其归类。他们发现，专家会提炼出这些物理题背后的抽象原理，并根据这些原理把习题归类；而新手则是依据题目的表面特征归类。

在另一项研究中，人们给国际象棋大师、高手（优秀棋手，但没有达到大师的水平）和新手展示同一个中盘棋局5秒钟，然后让他们在一个空棋盘上复位那个棋局。

结果你也许能猜到：大师复位的棋子最多，高手次之，新手最少。但是你也许没有想到的是：如果给他们展示的不是一个有意义的棋局，而是棋盘上随机摆出的一些棋子，大师、高手和新手的成功率是一样的。

这个研究表明：不能说大师的记忆力强于高手，高手的记忆力强于新手。有意义的棋局中，棋子和棋子之间是有联系的，体现了某种模式。识别（并记忆）这种模式的能力，大师强于高手，高手强于新手。

要想成为专家，或者说要想有效学习，就要进行模式化学习。怎么进行模式化学习？上一章讲到的聚焦就是很重要的策略。下面，我再提供一些更具体的模式化学习的策略供你参考。

策略一：中距离学习模式

模式化学习的第一个策略是中距离学习模式，这也是其他策略的前提。

前面讲到了学习力第一公式的一个变形：

学习=模式+碎片

中距离学习模式就是建立公式中的“模式”部分。只有先建立模式，才能用它去吸收碎片。如果没有模式，哪来的模式化学习？

胡适说：

读书不是那么容易的一件事情，不读书不能读书，要能读书才能多读书。好比戴了眼镜，小的可以放大，模糊的可以看得清楚，远的可以变近。所以读书要戴眼镜。

胡适所说的“眼镜”就是模式。既然“读书要戴眼镜”，那我们先得有眼镜。

这里的“中距离”三个字也很重要。这要求我们对自己习惯的近距离学习进行反向学习。而近距离学习又可以分为两种，它们向中距离学习调整的方式各自不同。

向高处调整

一种近距离学习是指离当前需要很近的学习。对成年人来说，主要是指离工作很近的学习。简单地说，就是工作需要什么就学什么，主要学习的是技术能力和跟工作直接相关的人际能力。

华为的干部和员工大概也有近距离学习的特点。所以，任正非在内部讲话中对华为的干部多次提学哲学和学文件这两个要求：

建议大家多读公司文件，多看看我的文章。每个星期都读一遍，一定比别人进步快。

各级干部要看公司的文件，不要埋头经验主义，小心让二等兵超越。

作为基层员工，学不学习哲学都不重要，只要踏踏实实努力工作，多产粮食，多拿奖金，也就安居乐业了。但是中高层以上的干部要学习一点哲学，因为哲学是人生的罗盘……

任正非为什么要求华为干部学哲学和学文件？任正非是要干部理解大局，也就是模式。学哲学，是学习最具一般性的模式。学文件，则是具体地理解华为的模式。

这也可以用管理者三大能力模型来解释。一般员工，有技术能力就可以了；而对干部尤其是高级干部来说，概念能力越来越重要。概念能力，就是看到本质、看到整体、看到联系的能力。

如果要在学哲学和学文件中选一个，任正非会选哪一个？我认为是学文件。哲学那么多流派，到底学哪一个？更重要的理由是，学哲学是远距离学习，而学文件是中距离学习，相比学哲学，学文件更能够跟自己的工作建立联系。

这种从近距离到中距离的调整可以认为是向高处调整，像是要求身处模式化学习金字塔第三层（即多点碎片的层次）的人站到第四层去，把自己的工作放到一个更大的系统之中，站在更高处来认识这个系统的模式。

第三章强调结合工作的学习，这里又反对离工作距离太近的学习，是否自相矛盾呢？其实没有。

结合工作的学习，必须同时进行近距离学习和中距离学习。你的工作不是孤立的，而是更大系统的一部分。近距离学习，是把你的工作当作一个“点”来学习。但是，你的工作一定是跟其他人的工作联系在一起的，所以你还要从“线”“面”“体”的角度来学习。

向远处调整

另一种近距离学习是指离学习对象很近的学习。我还是举一个跟华为相关的例子。

《下一个倒下的会不会是华为》一书在2012年面世之后，作者惊讶地发现，尽管这本书在华为之外收获的大多是好评，但在华为内部遭遇的却“多是批判、讥讽” 。而作者是华为的顾问，对华为有十多年的近距离观察，自以为对华为是很了解的。作者在与华为中高层管理者进行大量深度访谈以及经过一段时间的思想斗争后，最终认可了华为人的批评和意见，对该书修改后出了一个新版本。

假设最初的书稿确实有问题，那么问题很可能出在：近距离往往看不清模式。更具体地说有三个原因。

第一个原因：离得太近，眼睛看不见模式。

赫伯特·西蒙下面这句话，指出的是同样的问题：

一个站在天安门广场的观察者（无论中国公民还是外国游客），所能获得的信息不会比一个在美国当地图书馆阅读中国出版物译本的人所能获得的信息更多。

离得太近，你看到的是具体的现象，是一个个碎片，而不是模式。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。模式往往是要从远方看、从高处看才能看清楚的。

第二个原因：离得太近，情感看不到模式。近距离看华为，还有情感带来的认知偏差。该书作者既然做华为顾问多年，有感情是自然的，很难客观看待华为。

第三个原因：离得太近，大脑看不到模式。作为华为的长期顾问，还可能存在跟华为思考同质化的问题，看不到新鲜的模式。

这种从近距离到中距离的调整可以说是向远处调整。要有意识地退后50米，包括从情感和思考方式上退后50米。这种退后不仅要用到后面会讲到的用模式吸收并分析碎片的方法，还需要反向学习，以解决已有模式可能僵化的问题。

尽管我在上文区分了两种近距离学习，其实两者基本上是一回事。对第二种的分析，也基本上适用于第一种。

策略二：用模式吸收碎片

模式化学习的第二个策略是用模式吸收碎片，这直接对应了前面学习力第一公式的变形中的“模式+碎片”。

任正非曾被问到这样的问题：“您平时判断问题的方法论是什么？如何判断一件事重不重要？”

任正非回答说：

其实没有方法论，我是一个杂家，四五十年来我就是不断学习。我年轻时是一本本书看，现在是横向碎片化地看，但是我已经有了一本本书看的消化整理能力，再组合成自己的思维方式，更多看长远的国际洞察。

他的回答有两个值得注意的要点。

其一，提问者问的是如何判断问题，他回答的是学习。言下之意是判断力来自学习。

其二，他说的其实是用模式吸收碎片。“一本本书看”，就是通过聚焦专题、聚焦作者、聚焦经典等“大盗”式学习法来形成模式。“横向碎片化地看”则是“小偷”式学习，是聚焦之后的发散，主要就是用模式吸收碎片。

用模式吸收碎片有多个互有交叉但仍有差异的方法，包括：

・用模式辨别碎片

・用模式注意碎片

・用模式寻找碎片

・用模式安放碎片

下面就分别讲一讲这四个方法。

用模式辨别碎片

如果你掌握了模式，你就可以辨别哪些信息重要，哪些信息不重要。

在一项研究中，优秀飞行员和飞行学员同时听一则航空控制中心的无线电通信，然后复述所听到的内容。飞行学员回忆了更多“填充物式的”没有实质意义的词语，而那些优秀飞行员复述了更多有重要含义的词语。 优秀飞行员因为掌握了模式，所以能区分重要信息和不重要的信息。

我讲一个自己的经历。曾经发生过好几次这样的事情：我跟某公司高管团队在一起待半天，然后向公司CEO指出某个高管可能不适合目前的岗位，我的意见常常被证明是正确的。

我跟高管接触的时间其实很短，有时连单独交谈都没有，而CEO跟高管相处很长时间了，为什么我能做出比CEO更敏锐的判断呢？

我认为，CEO之所以判断不准，主要原因是没有掌握有效的模式以及受到了前面讲到的“近距离”带来的影响。而我之所以在短时间内做出了准确判断（姑且假设我是准确的吧），是因为掌握的模式让我辨别出了一些重要信息。

用模式注意碎片

在上面的例子中，我辨别为“重要”的信息，其他人可能压根儿都没有留意到。这一点——用模式注意碎片——值得单独强调。

如果你掌握了模式，你可以注意到不明显的关键信息，这样的信息很可能被其他人忽略。

一项对网球选手的研究发现：在观察对手发球的时候，普通选手的视线集中在球上，而最优秀的选手往往不看球，他们的视线集中在对手的臀部、肩膀和手臂上，这些部位能提前透露对手将往哪里击球。最优秀的选手掌握了“发球”的模式，掌握了这个模式中各个碎片之间的关系，这让他们可以提前关注到展现模式的碎片。

有人评论说：

正如最好的网球手是看击球者的身体而不是看球一样，其他领域的杰出人士也明白关注不明显信息的重要性。

“不明显信息”那么多，关注哪些呢？答案是：关注那些揭示了模式的关键信息。

2002年，时任莫桑比克总理的莫昆比告诉学者汉斯·罗斯林：莫桑比克正在经历伟大的经济进步。罗斯林问他是怎么知道的，因为莫桑比克的经济统计数据不太可靠。莫昆比是这样回答的：

我会看这些数据，但是这些数据并不是太准确，所以我自己会观察每年5月1日参加游行的人。这个游行是我们国家的传统。我就观察这些参加游行的人的脚，看他们穿什么样的鞋。我知道这个游行对所有莫桑比克的人民来说，都是最最重要的节日，所有人都会在这一天穿上自己最好的衣服和鞋。在这一天，没有人能够向朋友去借一双鞋来穿，因为他的朋友这时候也需要。所以我就观察他们的脚，我看他们是光着脚还是穿着破鞋，还是穿着很好的漂亮的鞋。我把我每年观察的结果做对比。

各个领域其实都有其“5月1日游行时穿的鞋”——不明显的关键信息。

很久以前我读到一个小故事，说有个人考察一个餐厅的清洁状况，主要去看这个餐厅厨房的抹布是否干净。他的逻辑是：这是餐厅里最容易被人忽视的地方。如果抹布都很干净的话，那这个餐厅一定很清洁。这也是一个关注体现了模式的不明显信息的例子。

用模式寻找碎片

用模式辨别碎片和注意碎片，说的都是碎片信息已经在那儿的情况。但是也有这样的时候——你并没有看到你想要看到的碎片信息。这时，你可以用模式寻找碎片。

一个研究学习的专家应比尔·盖茨之邀，去讨论一个教育基金的事情。这位专家准备了一份40页的谈话提纲，还有8个附件，将它们提前交给了比尔·盖茨。两个人见面没多久，比尔·盖茨问了一个问题：“为什么附件里的支出与提纲中的数字不一样呢？”

这位专家后来说，这是一个很细微的问题，“是脚注里的注释……我第一反应以为自己听错了，但马上我就进行了解释”。

比尔·盖茨为什么问那个问题呢？我是这样解读的：因为他在那40页的提纲和8个附件里，没有找到跟自己想要考察的那个模式相关的信息。于是他主动提问，去寻找自己需要的碎片信息。

你掌握了模式，就会知道自己该寻找什么。

用模式安放碎片

模式还能帮助我们有效安放新信息。

著名企业家马斯克跨越多个行业（网络支付、电动汽车、航天旅行）成功创办了多家企业。他这样介绍自己的学习秘诀：

知识就像一棵树，这一点至关重要。在你着手于树叶，也就是知识点之前，你需要理解基本的原则，也就是树干和大的枝丫，否则树叶无可依附。

为什么很多人貌似学习了很多知识，但脑子里仍然是一团糨糊呢？这是因为没有建立起“树干和大的枝丫”，使得那些众多的“树叶”一样的碎片知识“无可依附”。

马斯克用的比喻是把树叶安放在相应的树枝上，也有人用晾衣服来比喻：

我们通常需要被教会一个“晾衣架”（或者说“高阶概念”），才能把新的知识“晾”起来。

我举一个自己的例子。我现在读领导力的书可以读得很快，也许1小时或者更短的时间就可以读1本。对我而言，这些书中如果有模式，一般也都是我已经掌握了的。它们对于我的价值，可能只是对某个旧模式做了一个补充，或者在旧模式之下提供了几个新鲜的例子而已。我带着已经掌握的模式读书，用模式注意信息、辨别信息，然后把这少数有价值的信息安放在相应的模式之下。

策略三：用模式分析碎片

模式化学习的第三个策略是用模式分析碎片。这个策略强调的是学习力第一公式的变形中“模式+碎片”中的那个加号“+”。

在使用上一个策略——用模式吸收碎片的时候，这个“+”的过程发生得很快，也没有遇到什么困难。而如果这个过程需要比较细致地进行，那就需要用模式分析碎片。

这可能发生在我们想要从碎片推测模式的时候。比如，考古学家面对一块陶片，需要推测它到底属于什么器物；或者，心理分析师倾听来访者讲述的一个故事，需要识别出其心理问题的模式。

这也可能发生在我们想要充分欣赏一块碎片的时候，正如社会学家齐美尔的这一段话所说的：

世界的任何一点都潜隐着昭示绝对美学重要性的可能。在受过足够训练的眼睛看来，世界的整体之美，世界的全部意义，从其中任何一点都能辐射出来。

用“受过足够训练的眼睛”，去把一个碎片中的模式充分发掘出来，就是用模式分析碎片。前面提到的聚焦样本，就是用多个模式去分析一个样本。

下面举三个用模式分析碎片的例子。

例一：海底捞的致歉信

海底捞是中国著名餐饮企业，吸引了很多学习者。曾经有本畅销书叫《海底捞你学不会》，我没有读过，不知道它主张“你学不会海底捞”的原因是什么。但是我同意这个结论。因为大多数人只是碎片化学习，这样学习海底捞肯定学不会。

怎么对海底捞进行模式化学习呢？我举一个例子。

2017年8月25日，有媒体曝光海底捞在北京的两家店存在许多卫生问题。几小时后，海底捞就在官方微博上发布了《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》，全文如下。

尊敬的顾客朋友：

你们好！

今天有媒体报道我公司北京劲松店、北京太阳宫店后厨出现老鼠、餐具清洗、使用及下水道疏通等存在卫生安全隐患等问题，经公司调查，认为媒体报道中披露的问题属实。卫生问题，是我们最关注的事情，每个月我公司也都会处理类似的食品卫生安全事件，该类事件的处理结果也会公告于众。无论如何，对于此类事件的发生，我们十分愧疚，在此向各位顾客朋友表示诚挚的歉意。

各位顾客及媒体朋友可以通过海底捞官方网站上的“关于我们-食品安全-公告信息”或海底捞微信公众号“更多-关于我们-食品安全-管理公告”查询我们已往对于该类事件的处理结果。

这次海底捞出现老鼠，以及暴露出来的其他在卫生清洁方面的问题，都让我们感到非常难过和痛心，今天，媒体的朋友也为我们提供了照片，这让我们十分惭愧和自责，我们感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题。

我们感谢媒体和公众对于海底捞火锅的监督并指出了我们工作上的漏洞，这暴露出我们的管理出现了问题。我们愿意承担相应的经济责任和法律责任，但我们也有信心尽快杜绝这些问题的发生。我们也已经布置在海底捞所有门店进行整改，并会后续公开发出整改方案，也希望所有的媒体和支持海底捞的顾客监督我们的工作。

再次感谢社会各界对海底捞的关心和监督。

四川海底捞餐饮管理有限公司

2017年8月25日

许多企业被曝光后也写致歉信，但往往表示出现的事件是个别情况，只是偶然。而海底捞不一样，承认“情况属实”，而且表示一直在处理类似问题，已经布置“进行整改”的任务。这封信扭转了舆论风向，成为危机公关的成功案例。

我们可以从中学到什么？

有人认为这封信的成功在于海底捞真正重视口碑，这个说得对，但是太抽象，不好学。

有咨询顾问认为，这封信说明在互联网时代，企业犯了错误“唯有双膝跪地、声泪俱下，照死道歉，才能用情绪感染情绪，获得用户原谅”，这个总结似乎既不准确，也不好学。

而如果用模式来分析这封致歉信，就能发现海底捞做对了什么（海底捞做了的，我们可以学），以及海底捞本来还可以做什么（海底捞没做的，我们也可以学）。

我想到了一个道歉公式，这是一个行动模式：有效的道歉=速度+坦诚+弱点+关注受害人+承诺进行改变+忏悔（赔偿）。

我们用这个公式来分析海底捞的致歉信，会发现：海底捞这封致歉信有速度，有坦诚，有对弱点的暴露（透露一直在处理类似的问题），有承诺进行改变（但是不够具体）。

我们还会发现，这封致歉信缺了对受害人的关注和赔偿。海底捞也许想到过，但是可能不好操作——把在这两家店用过餐的客人都算作受害人吗？所以，这封致歉信没有明确受害人，只是“向各位顾客朋友表示诚挚的歉意”，而且反复表示“难过和痛心”与“惭愧和自责”。

你用这个道歉公式来学习这封致歉信，才真正学到了方法。你不仅学到了海底捞做对的事情，还学到了它本来还可以做的事情：下次你该道歉的时候，如果有具体的受害人，就需要加上对受害人的关注以及赔偿。

用模式来分析碎片，我们学到的就不是“重视口碑”或者“用情绪感染情绪”这些大而无当的概括，也不是海底捞道歉信的具体措辞，而是遇到所有需要道歉的情况该怎么道歉的模式。

例二：任正非的一段话

与海底捞一样，华为也是中国企业学习的热门对象。很多企业在学华为，很多企业家在学任正非。

任正非有很多讲话，人们学任正非的一个主要手段，就是学这些讲话。如果你只是记住任正非的只言片语，那只是在碎片化学习；真正有效的学习，是发现碎片背后的模式。

据说，任正非有这样一句话：

我们要砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚。

有一次，我的一个MBA学生在微信群里发这段话，说任正非讲得太深刻了。

我说：这不是什么新鲜的见解，而是管理学教科书都会提到的一个模式。而且我早在课堂上给你们讲过了。

我在这本书里也早就讲过了，你能想起来吗？

它就是管理者三大能力模型。任正非这句话中的“脑袋”和“手脚”，跟概念能力和技术能力的对应关系是很明显的。

所以，“砍掉基层的脑袋”是强调：基层最重要的是技术能力，好好干活，别整天胡思乱想。不是说工作不需要动脑筋，而是说不要去想华为公司的战略方向对不对。

“砍掉高层的手脚”是强调：对高层来说，概念能力最重要，高层要多想方向和大局，不要被具体事务束缚。

“砍掉中层的屁股”解读起来稍微难一些。管理者三大能力中其他两大能力都已经强调过了，那么，这里可以对应人际能力。

我是这么解读的：中层不要坐着瞎指挥，要起来多走动，多去跟他人沟通。管理学上有个对应的概念——走动式管理，多走动当然对人际能力有要求。这个对应关系不像另外两个那么直接，但是也说得通，而且这也是华为倡导过的管理方法（华为称之为“走动管理”）。

用管理者三大能力这个模式来分析任正非的这段话，就能够学到本质。不懂这个模式，你也许就会学偏。

比如有人这样理解“砍掉高层的手脚”：“我们知道，中国社会讲究关系。一些高层管理者喜欢把自己的亲信安插在企业的各个部门，所谓高层的手脚就是他们的爪牙。”不，任正非不是这样想的。如果任正非这样想，那么他想得就不够深刻。

还有人把“砍掉高层的手脚”解读为用股权激励来限制高层的流动。不，任正非也不是这样想的。

后来我去华为讲课的时候，特意问了一下华为内部是怎么解释这段话的。他们说，“砍掉基层的脑袋”和“砍掉高层的手脚”这两句，华为的解释跟我的解释是一样的；但是“砍掉中层的屁股”这一句，他们解释为不要“屁股决定脑袋”，不要本位主义。

我觉得我的解释比华为内部的解释更好，有两个理由：第一，如果强调中层不要本位主义，要有大局观，那就是在强调概念能力，跟高层有重复；第二，把三大能力中的人际能力给遗漏了。

而按照我的解释，管理者三大能力都强调了，没有遗漏，而且三个层级强调三种不同的能力，没有重复，更有层次感，不是更有指导意义吗？

后来我查了一下，那句话不是任正非的原话，而是他人“篡改”的。最接近任正非原话的表述是这样的：

将来轮值CEO要做战略家，手脚都要砍掉，只剩脑袋；首席××官要做战略家，应该站在全局视野上看系统结构。先将他们的屁股砍掉，让他们不能坐在局部利益上。

你可以看到，尽管任正非明确说“砍掉屁股”是指不要本位主义，但他说的不是中层，而是高层（首席××官）。任正非原话强调的是高层要有概念能力，跟管理者三大能力模型是相符的。

这就是掌握了模式的好处：我用模式来分析流传的那句话，把它看得很清楚，甚至比“篡改”那段话的人看得更清楚。

例三：射稽是个好歌手吗

2020年10月26日，有人在我的公众号文章评论区留言，提到《韩非子》中射稽唱歌的故事。我孤陋寡闻，第一次听说，后来查了一下，发现是个很有趣的故事。

原文我就不引用了，下面用大白话重新讲一遍：

宋国修建练武场。歌手癸在工地唱歌，路人驻足观看，工人不知疲倦。宋王听说了，召见癸，赏赐他。癸说：“我的老师射稽比我唱得好多了。”宋王找来射稽，让他去工地唱歌。结果，路人继续走路，工人感觉疲倦。宋王对癸说：“过路的不停，工人觉得累，你的老师唱得不行啊。”癸说：“大王啊，你考核的标准错了。我唱歌那天，工人修了4堵墙；我老师唱歌那天，工人修了8堵墙。如果你用手指去捅，我唱歌那天修的墙，可以捅进去5寸；我老师唱歌那天修的墙，只能捅进去2寸。”

我的第一感觉是：这是个好故事。但是它背后的模式是什么，我并没有完全想清楚。是怎样才算唱得好，应该看情况吗？还是说考核标准要正确呢？这些道理不算错，但我觉得都不是最贴切的。

前面讲到了海底捞和华为两个例子，第一个，我稍微寻找了一下模式；第二个，我一眼就看到了模式。而这个例子，我很用力地寻找模式。

我第二天突然想清楚了。这个故事体现了一个领导力模式，就在德鲁克的这句话中：

卓有成效的领导者不是被人爱戴或者景仰的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，成果才是。

乔布斯就是这样的领导者。他的某位下属回忆说：“他会在开会的时候大喊‘你这个蠢货，你从来就没有把事情做对过。’类似的事情好像每个小时都会发生。”但是，在乔布斯的激励下，很多人确实做到了当初不认为自己能够做到的事情。所以这位下属回首往事，这样总结：“但我还是认为，能够和他并肩作战，我真的是世界上最幸运的人了。”

这个领导力模式还可以移植到师生关系中。实际上，德鲁克已经替我们移植了。德鲁克这样说：

第一流的老师并不经常广受欢迎，事实上，大受学生欢迎的老师，并不一定能对学生造成冲击力。

好老师是让学生学到东西的老师，不一定是大受学生欢迎的老师。老师要想让学生学到东西，有时需要做一些学生并不欢迎的事情。

我用德鲁克的领导力模式和好老师模式来分析射稽唱歌这个碎片，才真正理解了它。

这个分析过程还启发我：既然射稽不是领导者，也不是老师，所以德鲁克的领导力模式和好老师模式还可以扩展为一个更一般的模式。

对于刚才这个例子，我既用模式分析了碎片，也用模式吸收了碎片。经过用模式分析碎片的过程，我才真正吸收了它，并找到了安放它的地方。

因此，尽管我把用模式吸收碎片和用模式分析碎片并列为两种策略，但两者不可能截然分开，而是互相重叠的过程。

策略四：用模式比较模式

在对射稽唱歌的例子的分析中，我已经使用了模式化学习的第四个策略：用模式比较模式。

对同一地域，我们往往有不同的地图；对同一事物，我们往往有不同的模式。哪一个更好用？我们需要比较不同的地图、不同的模式。

弗洛伊德曾经说过：把两个核桃撞在一起敲碎比一个一个地敲更容易。我们用模式比较模式，有点像一次开两个核桃：让两个模式互相撞击，可以把两个模式都看得更清楚。

下面先简单介绍比较模式的主要方法，然后举几个具体的例子。

比较模式的主要方法

比较模式的主要方法可以称为“存同求异”。这是把成语“求同存异”改动了一下。

存同求异大概有这么三步：

・存同：找到要比较的两个模式的相似之处

・求异：比较两个模式的不同之处。这一步是重点

・取舍：决定留下哪一个模式

在取舍这一步，可以有三种选择：留下一个，舍弃另一个；把两个模式合并为一个新模式；保留两个模式，在不同情境下使用。

这三步当中，第二步的求异是重点。下面举三个例子，来进一步说明这三步以及为什么求异是重点。

例一：比较两个道歉模式

前面提到过一个道歉公式：有效的道歉=速度+坦诚+弱点+关注受害人+承诺进行改变+忏悔（赔偿）。

我还看到过另一个道歉公式：有效的道歉=4R 。4R分别是：

・懊悔（remorse）：表示我知道我做错了，给别人带来了伤害

・补偿（restitution）：尽量做出补偿，哪怕只能补偿一部分

・改正（rehabilitation）：用行动说明你已经接受教训，在将来不会犯同样的错误

・（过一段时间）请求原谅（requesting forgiveness）：在你用行动说明你已经“改正”之后，过一段时间（！），去请求对方原谅

现在比较一下两个公式。

第一个公式更长，有6项内容。第二个公式只有4项。

其中，有两项是基本一样的，“承诺进行改变”就是“改正”，“忏悔（赔偿）”就是“补偿”。

刚才进行的是第一步：存同。现在进入第二步：求异。

在求异这一步，要发现那些差异中的相同之处。比如，第二个公式中的“懊悔”包含了第一个公式说的“关注受害人”的内容。

而且，“懊悔”还可以说包含了对应“坦诚”的内容。这个对应给第一个公式中的“坦诚”补充了内容：就是要坦诚地懊悔。

另外，第二个公式中的“改正”也可能包含了第一个公式中的“弱点”。

两个公式最大的不同是：第一个公式中的“速度”在第二个公式中没有。而第二个公式中的“（过一段时间）请求原谅”，在第一个公式中没有。而且，“过一段时间”这部分内容，跟“速度”好像是相反的。

但是如果仔细看，可以认为第二个公式中的“懊悔”包含了“速度”：要在第一时间表示“懊悔”。

所以真正最大的不同，在于第一个公式没有“（过一段时间）请求原谅”这一部分。这一点是否重要呢？如果重要，第一个公式为什么没有呢？

我思考的结果是：这一点其实很好，是针对个人道歉的很好的建议，但是对企业道歉不是很适用。

所以我有了一个重要发现，第一个道歉公式主要是针对企业的，把企业道歉的要点说得更细致。

第三步的取舍该怎么选择呢？我觉得，可以考虑把两个公式合并为一个新公式；也可以保留两个公式，分别作为企业道歉和个人道歉的公式。

通过这个例子，你应该发现了为什么第二步是重点，其实有两个相互关联的原因：第二步决定了第三步，也就是最后的结论；第二步最难。

例二：比较两个员工评价模式

前面讲到，企业一般用“能力与态度”或者说“才与德”这两个维度来把员工分为四类。有人这样说这四类员工：

・有才有德是精品

・无才无德是废品

・有德无才是次品

・有才无德是危险品

把有才无德的员工比作危险品，很精彩。首先，它形容得很准确。因为无德而有才，所以有可能造成很大的破坏，像是危险品。而且这个比喻对于怎么对待这样的员工，相当于自带了答案。之前提到的不同的处理方式（坚决清除和限制使用）其实并不矛盾，都是对待危险品的方法：如果不得不使用，就限制使用；否则就坚决清除。

但是，这个模型有个问题：怎么判断谁是危险品（能力强、态度差的员工）呢？能力与态度（或者说才与德）都是很抽象的词，尤其是态度，怎么评价态度好坏呢？在实际操作中，上级评价下属的态度好坏，很容易变成评价下属“对上级的态度”好坏，而非下属“对工作的态度”好坏。

管理学者罗伯特·凯利提出过一个模型。 这个模型也用两个维度对员工或者下属进行评价，它使用“是否积极参与”与“是否独立思考”这两个维度把员工分为四类 ：

・积极参与+独立思考=明星

・积极参与+不独立思考=顺民

・不积极参与+独立思考=隐士

・不积极参与+不独立思考=绵羊

凯利模型中的明星，往往会因为他们的独立思考而被使用“能力与态度”模型的管理者认为是危险品。那么，这两个模型是相反的关系吗？

我比较这两个模型的结论是：凯利模型是对“能力与态度”模型的有益补充，是对态度的细化。怎么看员工态度好不好？看两个维度——是否积极参与，是否独立思考。我的结论是：管理者需要同时使用这两个模型。

在我上述对凯利模型与“能力与态度”模型的比较过程中，第一步存同和第二步求异是交织在一起的。这个例子比较的难度比例一更大。

例三：再比较两个员工评价模式

我再把凯利模型跟另一个模型比较一下。

管理学者曾仕强也有自己的员工分类模型。他认为员工有三种，分别是找死的、等死的、怕死的。他又将人分为三种：硬汉、隐士和顺民。 可以认为曾仕强把员工分为三种：找死的硬汉、等死的隐士、怕死的顺民。

曾仕强模型其实是去掉了绵羊的凯利模型：

・硬汉=积极参与+独立思考

・隐士=不积极参与+独立思考

・顺民=积极参与+不独立思考

我觉得有绵羊更好。绵羊指那些需要“胡萝卜和大棒”激励才能往前走的员工，而顺民则是“老板一挥手，我就往前冲”的员工。区分这两类员工有意义。

也就是说，曾仕强模型只是对凯利模型的改编，而且并没有改得更好。因此我的结论是：有了凯利模型，就不需要曾仕强模型。

策略五：搭建一棵模式树

模式化学习的第五个策略是搭建一棵模式树。

搭建一棵模式树要做三件事情。第一件事就是刚刚讲到的用模式比较模式。通过比较模式，我们找出需要保留的模式。第二件事是连接模式，把保留下来的相关模式连接起来。第三件事最关键，是找到模式树的树干，把相关的模式围绕这个树干组织起来。

前提：比较模式

搭建模式树以比较模式为前提。因为你选择以哪些主要模式来搭建这棵树，一定要经历一个比较模式而非只是背诵模式的过程。

有西方学者区分了两种知识的掌握状态，一种是了解，另一种是知晓。 这其实就是王阳明所说的“记得”与“晓得”。

有人问王阳明：“读书不记得如何？”王阳明回答说：

只要晓得，如何要记得？要晓得已是落第二义了，只要明得自家本体。若徒要记得，便不晓得；若徒要晓得，便明不得自家的本体。

如果你记得某一个模式，甚至记得好几个模式，但是没有比较过，那你仍然只拥有碎片知识。只有晓得的知识，才是你所拥有的模式知识。

比如“能力与态度”模型，如果要晓得，就需要真正理解它的逻辑，明白它的局限性。要做到这一点，必须对模式进行比较。我现在就再进行一次用模式比较模式。

有研究发现，人们对他人的第一印象主要围绕两个维度展开：友善与能力。 前一个维度看对方的态度是否对自己有利，后一个维度是看对方是否有能力实施这个态度。从这两个维度看待他人有利于自己的生存，有进化上的好处。

你有没有注意到，这个模型的两个维度跟“能力与态度”模型的两个维度是对应的？这个模型告诉我们，人们的本能不是判断对方对待工作的态度，而是判断对方对待自己的态度。所以比较这两个模型之后，我们更能理解为什么人们使用“能力与态度”模型的时候容易走偏。

途径：连接模式

通过比较模式，我们真正理解了模式，而且选出了用哪些模式来搭建模式树。然后，我们把这些模式连接起来。

在比较模式的环节，重点是发现模式之间的不同；在连接模式的环节，重点则是发现模式之间的联系，尤其是发现模式之间的层级关系（纵向联系）。

看到一个有用的模式，我们需要思考这样的问题：如果这个模式是个小枝丫，它长在哪一个大枝丫上？（纵向联系）这个大枝丫上还应该有哪些小枝丫？（纵向联系）这些小枝丫之间的联系是什么？（横向联系）跟这个大枝丫同样“粗细”的大枝丫还有哪些？（横向联系）

关键：找到树干

我说的模式树，在德威特的《世界观》一书中被称为拼图 ——组成拼图的有核心拼板与外围拼板。由于拼板之间相互连接，一块位于核心位置的拼板不能用另一块拼板替换，否则可能需要替换掉几乎整个拼图。而外围拼板则有可能加以替换。

回到树的比喻，核心拼板就是树干。搭建模式树的关键是找到这个树干，然后找到从树干延伸出去的大枝丫——也就是找到最核心的那一个模式，以及由它发散出去的少数几个主要模式。

搭建模式树的过程，尽管也有可能是从小枝丫找到大枝丫，然后从大枝丫找到树干的过程，但是这种可能性很小。模式树更可能是从树干开始搭建的。

梁漱溟这段话很有意思：

凡有系统的思想，在心里都很简单，仿佛只有一两句话。凡是大哲学家皆没有许多话说，总不过一两句。很复杂很沉重的宇宙，在他手心里是异常轻松的——所谓举重若轻。

梁漱溟说的“一两句话”，其实就是模式树的树干，是拼图最核心的那一块拼板。从这一两句话，可以延伸出整个思想体系。

经济学家米塞斯说：

在货币这个概念里，已蕴含货币理论的一切定理。

费曼曾经问过这样一个问题：如果人类的所有知识都在一次浩劫中被摧毁了，有哪一句话可以把最多的信息传给下一代的生物？费曼建议用这样一句话：

所有的东西都是原子组成的。原子是微小的、一直在运动的粒子，它们分开一定距离时会相互吸引，但是被挤在一起的时候又会互相排斥。

费曼说：“就这么一句话，只要你用一点点想象力，加上思考，你就可以看出这句话里面蕴含了关于这个世界不可胜数的信息。”

我有跟米塞斯和费曼类似的体会。我发现，我的“领导力”这个概念，已经蕴含了我所有的领导力思想。

我对领导力的定义是“解决变革性难题”，它包括承担责任、直面难题、密切联系群众、讲故事、从失败中学习等十个大枝丫（十项修炼），每个大枝丫又延伸出许多小枝丫。前面讲到的道歉公式，我可以把它作为一个小枝丫，安放在从失败中学习这个大枝丫上。

这十个大枝丫不是随便找出来安在树干上面的，而是我对领导力的定义的必然结果。比如，解决难题要求动员团队（一个人能解决的问题不是难题），而动员团队就需要密切联系群众，动员团队解决难题要求讲故事……

尽管搭建模式树的关键是发现树干，但你不可能在对某个领域知之甚少的时候就找到树干。你需要经过一段时间钻研（也就是聚焦专题），掌握这个领域的经典模式，而且知道该领域主要的模式树的树干是什么，才可以试着搭建自己的模式树，“立起”自己的树干。

在大脑中搭建模式树是可以换树干的。这时我们用拼图的比喻更好理解：你试着用某块拼板作为核心拼板，试了试发现不行，那就换一块。

王阳明认为最高境界是“明得自家本体”。这可以理解为搭建好了自己的模式树，尤其是树干部分。有了自己的模式树，你读书就主要是把读到的知识融入自己的模式树之中。

策略六：建立模式的树林

模式化学习的第六个策略是建立模式的树林。

我们不但要建立模式树，如果可能的话，还应该建立不止一棵模式树，而且要在树与树之间建立联系，从而建立模式的树林。

这些树与树之间，也许是树枝和树叶交错在一起，还有可能是它们的根在地下缠绕在一起。这些缠绕的根很可能是一些跨学科的核心问题。比如西蒙的研究围绕“人是怎么决策的”而展开，马奇的研究围绕“组织是怎么决策的”而展开。投资家芒格大力倡导建立跨学科的模式框架（也就是我说的“模式的树林”），也可以说是围绕“有效的商业模式有哪些”这个问题而展开的。

模式树还可能以别的方式联系在一起。我下面主要讲一种特别的方式：共享模式——许多貌似不相干的不同领域的模式，本质上是同一个模式。

下面是三个例子。

例一：管理学中的欧姆定律

哈佛大学教育研究生院教授戴维·珀金斯问一群人：“你真正理解透彻的知识有哪些？”有人回答：“欧姆定律。”

欧姆定律由19世纪的物理学家欧姆推导得出。简单地说，欧姆定律的公式可以表示为电流等于电压除以电阻。已知其中任意两者，可以计算出第三者。

这个人说，他在进入大学之前就学过欧姆定律，也能完成课本上的习题。读大学期间，他再次学习欧姆定律。这时，一位室友告诉他，欧姆定律的原则可以在更广泛的领域内使用，比如，运用于推算热导管的气流量。这是把欧姆定律变为：气流量等于气压除以导管阻力。看到原本似乎只属于电线、电池和灯泡世界的欧姆定律居然可以如此广泛地得到运用，他就被深深地吸引了。

接着，他具体讲述了自己如何在现实生活中运用它。他家里有些房间很冷，怎么办呢？他根据欧姆定律，按照能够大幅提升气流量的方式重新配置了房子的通风系统，使得供暖系统更为有效了。

我们可以认为，这个人对欧姆定律的学习，已经达到了模式化学习金字塔的模式迁移的层次。不过，珀金斯下面对欧姆定律的讨论，显然处在了更高的模式迁移的层次。

珀金斯说，欧姆定律可以变为一个更普遍的模式：流量=压力/阻力。阻力一定时，压力越大，所得流量越大；压力一定时，阻力越大，所得流量越小。以除法版本呈现的模式让许多物理定律的逻辑更加清晰。例如，著名的牛顿第二定律公式F=ma可以改写为：加速度=物体所受的合外力/物体质量（a=F/m）。

珀金斯认为，同样的模式还可以用于牛顿的万有引力定律：两个物体之间的引力与物体间距离的平方成反比。这时，物体间距离的平方应当被放在模式中“阻力”的位置上。

因为我并不熟悉物理学知识，所以珀金斯讲到现在，我并没有真正将其跟我的已有知识联系起来。但是，珀金斯举的下一个例子让我真正开窍了。

这个例子是：贪污=权力/社会及法律约束。这个公式表达了“权力使人腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”的深义。珀金斯指出，假设不存在任何社会及法律约束，即分母为0，那么绝对的权力就会导致趋于无限的腐败。

读到这里，我觉得我从“记得”进入“晓得”了！这个例子可以说是政治学的欧姆定律。然后我想，管理学中是否有欧姆定律呢？回答是：当然！

比如，我可以创造一个公式：员工绩效=动力/阻力。这个公式告诉我们，提升员工绩效应该做两方面的工作：提升他们的动力，消除他们面对的阻力。

动力包括物质和精神上的激励等。消除阻力包括提供给他们合适的工具，为工作制定合理的流程，为他们配备胜任的伙伴，等等。

很多时候管理者忽视了消除阻力这个维度。有一本叫《绩效教练》 的书就着力于解决这个问题，该书提供的教练工具主要围绕消除阻力展开。

之前提到的管理学中的双因素理论，其实也是欧姆定律的一个变形。

心理学家加里·克莱因提出过一个绩效公式：表现提高=减少错误+增加洞察力。 这个公式尽管用的是加法，其实也是欧姆定律的变形。有意思的是，很多管理者告诉克莱因，他们只是注意了减少错误这个维度。克莱因很可能不知道，他这个公式在教练技术刚创立时就被提出来了，是该领域的一个基本公式。

现在，我们可以总结出物理学、政治学、管理学的欧姆定律共有的高阶模式：结果=动力/阻力。

这个高阶模式不能完全替代那些更为具体的模式，因为后者在更为具体的情境中更“准确”。但是，看清它们背后的高阶模式，不但加深了我们的理解，还把不同学科中的模式联系了起来。

我留一个思考题吧：把这个高阶模式用到学习上，可以跟我们讲过的什么模式联系起来呢？

例二：比尔·盖茨浪费了4000万美元？

有一天，比尔·盖茨读到几篇研究教学质量的论文。他被吸引了，同时也被震惊了：他发现，这个如此重要的课题，研究之少简直令人震惊。于是他投入4000万美元，启动了名为“有效教学测量”的大型研究项目。

这个研究最终发现：学生的学习效果取决于两大因素。第一大因素被称为学业压力，主要涉及教育工作者在何种程度上督促学生努力学习、深入钻研教学资料。第二大因素被称为学业支持，主要指学生在何种程度上感受到教师对他们的激励。

这是什么惊人发现吗？其实不是。这两大因素就是管理行为中的任务行为和关系行为。

管理行为或者管理风格有很多说法，比如早期的管理方格（后来改名为领导力方格），或者流传至今的情境领导力（参见第二章），都是基于任务行为和关系行为这两个维度的组合。

也就是说，研究发现的结果是：任务行为和关系行为很重要。如果只是发现了这一点，那么盖茨浪费了4000万美元。但是它应该有更具体的发现。因为教学中的任务行为和关系行为，其具体表现是不一样的。那些具体表现上的发现，才是价值所在。

在任务行为与关系行为的二分法背后，还隐藏着一个更高阶的模式：工具性关系与情感性关系的二分法。任务行为体现的是工具性关系，把对方当工具，追求功利性结果。关系行为体现的是情感性关系，把关系本身作为目的。

工具性关系和情感性关系的二分法，是一个非常基本的社会生活模式。可以用这个模式对所有关系分类——是工具性关系，还是情感性关系，抑或是二者混合的关系？市场关系就是工具性关系，家人关系就是情感性关系。

当然，绝大多数关系都是混合的，比如朋友就往往兼有两种关系。所以我们可以继续给朋友分类：是工具性关系主导的朋友，还是情感性关系主导的朋友？

还记得芭蕉和丁尼生两位诗人对待花的不同方式吗？这两种不同的方式，也可以概括为天人合一和人定胜天。这种二分法和情感性关系与工具性关系的二分法其实共享一个高阶模式：存在与占有。

芭蕉是存在式的，他尊重花的存在，只是体验这个美好的瞬间，体验他和花之间的情感性关系。而丁尼生则是占有式的，他想要占有花，占有知识，把花和知识都作为追求其他结果的工具。

上述这段分析，在学习、管理、人际关系等不同领域，发现了共有的高阶模式。

例三：熟悉+意外=喜欢？

我再讲一个高阶模式，它跟本节内容特别相关。

有人概括了这样一个公式：熟悉+意外=喜欢。 这个公式其实是错误的。我可以举出很多反例。

比如，你太太天天留长发，你很熟悉吧？然后今天她逛街回来了，其他的穿着打扮都是你熟悉的，可是理了一个秃头，你意外吧？这是熟悉加意外，但是你喜欢吗？

又比如，每个月你的工资单上奖金是1万元左右，你很熟悉了。然后今天发了这个月的工资单，其他各项都是你熟悉的，就是奖金变成了1000元，你意外吧？这是熟悉加意外，可是你喜欢吗？

不过，这个公式稍微改一下就正确了，而且很有用。修改后的公式是个重要的高阶模式：

熟悉+意外=注意

这个公式中熟悉和意外的顺序不能交换，因为在熟悉的基础上我们才能注意到意外。而且意外不能太多，不然你注意不过来，比如一个居住在原始森林的土著人突然被空降到纽约街头，周围新奇的事物太多，他会注意不过来。

前面举的两个例子（太太的秃头、变少的奖金）都是熟悉加少量意外的例子，你很可能不喜欢，但绝对会注意。喜欢也需要先注意，但是注意之后不一定喜欢。

其实，“熟悉+意外=注意”这个公式用到学习上，就是我们反复强调的学习力第一公式：

学习=我知道+我不知道

学习是一种更加具体的注意，是在“我知道”（熟悉）的基础上去注意并吸收“我不知道”（意外）。

这一章的主题是模式化学习，强调了学习力第一公式的一个变形：

学习=模式+碎片

这个公式更具体地解释了学习的“注意”过程：我们在模式（熟悉）的基础上注意到碎片（意外），并用模式吸收和安放碎片。

模式化学习的重点就是要熟悉少数核心的模式，建立自己的模式树，然后以此来吸收、安放那些看似意外的碎片。

模式化学习的口诀

哲学家叔本华说：

历史教导我们说，在每一不同的时间都有不同的东西，但哲学则着力帮助我们获得这一见解：在任何时候——过去、现在、将来——都只是同一样的东西。

换句话说，多变的历史是碎片，不变的哲学是模式。所以叔本华认为：

从哲学的角度看，读完希罗多德的著作就已经算是学完历史了，因为希罗多德的著作已经包括了所有后来的历史所包括的东西：人类的奋斗、痛苦和命运……

希罗多德被称为“历史之父”，只写了古希腊的部分历史。但是叔本华认为，读这一段历史，从中提炼出模式，就够了，因为之后的历史也是这些模式。

我同意叔本华的要点：应该把少数历史事件作为聚焦的样本，学得少而深，从中推演出那些永恒的历史教训。

但是，即使是叔本华推崇的代表模式的哲学，也没有必要学太多，而是应该聚焦少数专题、少数作者，学得少而深，建立起自己的模式树，然后用这些模式去吸收其他知识。

我讲了模式化学习的多个策略。如果用一个口诀来总结模式化学习，这句口诀会是什么呢？

其实，这句口诀很简单。就是不管学习什么内容，都问这一个问题：

模式是什么？

我刚刚引用的叔本华的话，启发我们可以把这个问题问得更具体一些，就是：

如果这只是碎片，它背后的那个在其他场合、其他时候同样成立的不变的模式是什么？

如果我们能够找到那个在其他场合、其他时候同样成立的不变的模式，就可以进入模式化学习金字塔的最高层——模式迁移，也就是进入了学习力的下一项修炼——深层迁移。