第二章 参考答案思维方式¶

第二章

参考答案思维方式

大多数成年人都多多少少被标准答案思维方式所困。我们迷信书本、专家、大师，期待他们提供标准答案。

塞缪尔·早川这样描述具有标准答案思维方式的人：

由于并不知道所有事物的答案，所以他们总是感到焦虑，总是想要找到一个能够永远消除他们焦虑的答案……倘若他们是受过教育的人，他们会从一个心理分析学家那里转到另一个心理分析学家那里，倘若他们没有受过教育，他们会从一个算命先生那里转到另一位算命先生那里。

而具有参考答案思维方式的人则是这样的：

・认为重要的问题没有标准答案，只有参考答案

・专家和权威所掌握的也只是参考答案

・需要学习其他人的参考答案，尤其是那些精彩的参考答案

・需要在学习其他参考答案的基础上，建构自己的答案

・自己的答案也不是标准答案，而是可以修正且需要修正的参考答案

这些就是学习力的第二项修炼——参考答案思维方式的要点。具体怎么修炼呢？我教给你一句口诀和六个策略。

一句口诀：看情况

我先教你一句参考答案思维方式的口诀，三个字：看情况。如果说有一个简单的途径来培养参考答案思维方式，那就是嘴上多说看情况，脑子里多想看情况。

我问你：激励一个下属的最好方式是什么？我再问你：赞扬更有效还是批评更有效？我再问你：什么样的上司是好上司？

你会怎么回答呢？你有没有想过，对所有这些问题，“看情况”可能是更好的回答呢？

我在前面提到过，看情况是一个万金油式的回答。实际上，这三个字是如此重要。我在《刘澜极简管理学》一书中提出了“刘澜管理问题第一法则”：

所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。

身为投资家的芒格经常需要判断一家企业是否有前途。他不认为有固定的标准帮助他做判断，他说：

遇到不同的公司，你需要检查不同的因素，应用不同的思维模型。我无法简单地说：“就是这三点。”

芒格其实就是在说：“看情况。”

我开始研究学习力之后，发现“看情况”不仅是一句管理口诀，更是一句学习口诀，可以用在绝大多数跟学习相关的场景中。

但是你不能只会机械地背诵这三个字。你必须经得起追问：怎么看情况？

比如我问：激励下属的最好方式是什么？你回答说：看情况。那么我再追问一句：怎么看情况？这时候你会怎么回答呢？

有没有真正掌握“看情况”这句口诀，要看你能不能回答“怎么看情况”的追问。

下面，我介绍参考答案思维方式的六个策略，它们能够帮助你回答“怎么看情况”。

策略一：洞见分类

参考答案思维方式的第一个策略是洞见分类。要真正做到看情况，往往需要引入洞见分类。

我先说说分类的重要性，然后再说洞见分类。

看情况的关键是分类

所谓分类，就是把事物分成不同的情况，然后看情况进行相应的处理。

比如说，上级该怎么领导下属？应该严厉还是温柔？应该只谈工作还是也要关心生活？答案当然是看情况。要看哪些情况呢？要看具体这对上下级关系的情况，要看上级的情况，要看下属的情况，要看任务的情况……

看情况的关键是分类。我们要接着思考：上下级关系可以分为几类？这对上下级的关系属于哪一类？上级可以分为几类？这个上级属于哪一类？下属可以分为几类？这个下属属于哪一类？任务可以分为几类？他们所面临的任务属于哪一类？

这种看情况的思维方式，在管理学中被称为权变学派。权变学派中有一个情境领导力理论，把下属按意愿和能力两个维度分为四类，然后分别提出四种领导方式。情境领导力理论是企业界最为流行的领导力理论之一。它只考虑了四种情况，其实并不准确；但如果它考虑太多情况，就会因为太复杂而难以流行了。

管理学也曾经有过不看情况、追求唯一标准答案的“黑历史”，就连管理大师德鲁克也曾经认为怎么激励人是有标准答案的。后来，心理学家马斯洛向德鲁克指出这个问题没有标准答案，德鲁克很有风度地承认自己错了。

马斯洛提出的需求金字塔也是在分类——分出五种不同类别的需求（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求）；有着不同需求的人需要不同的激励方式。

我们可以想象，马斯洛把需求金字塔拿出来，告诉德鲁克：员工可以分为五类，他们处在不同的需求层次上，对他们的激励，是要看情况，按他们的不同类别来进行的。

从常见分类到洞见分类

情境领导力理论把下属按意愿和能力分为四类，马斯洛把人的需求分为五类，这都是我所说的“洞见分类”。你要注意，我们一般不把人这么分类。

我们在日常生活中，一般把人分为男人和女人，或者儿童、少年、青年、中年和老年，或者按职业分类，或者按教育程度分类。这些分类，我称为“常见分类”。你在统计年鉴里看到的各种分类，都是常见分类。

常见分类是按一些比较明显的客观标准分类。这样的分类往往没有把握住事物在特定情境下的本质。因为这些客观标准往往只是事物的表面特征。

而洞见分类在特定情境下往往更管用。它穿透了事物的表面特征，把握了事物在此情此境之下更为重要的那个本质。

比如人们常常把问题分为封闭式问题和开放式问题，这是个常见分类。而第一章里提到的三种问题则是一个不常见的洞见分类。但是在我给小儿子讲那些道理的情境下，那三种问题才是更本质的分类。

洞见分类的三个特点

我再举一个洞见分类的例子，并用这个例子来说明洞见分类的三个特点。

比如说，怎么给MBA学生分类？

你当然可以把他们分为男生和女生；他们来自不同的行业，所以你还可以按行业分类；他们来自不同所有制的企业，所以你还可以按企业分类；你还可以把他们按学习成绩分类；还可以按学习的认真程度分类；还可以按学习目的分类：来学知识的、来交朋友的、来拿文凭的……

这些分类方法基本上都是常见分类。最后一种接近洞见分类，但仍然不是。

管理学者明茨伯格使用一种包含两个维度的分类法：是否有对生意的激情；是否有对管理的渴望。前者指从资源中获取最多的东西，后者指让人们发挥最大的能量。 前者可以简单理解为赚钱，后者就是管人。

这两个维度把MBA学生（也可以扩展到更广泛意义上的管理者）分成了四类：

・第一类既有对生意的激情，又有对管理的渴望，他们适合在大企业从事管理工作

・第二类只有对生意的激情，没有对管理的渴望，他们适合从事交易工作，或者经营自己的小生意

・第三类没有对生意的激情，却有对管理的渴望，他们适合在公共部门或社会部门从事管理工作

・第四类既没有对生意的激情，也没有对管理的渴望，他们适合当研究者，或者从事其他工作

明茨伯格的这个分类就是我说的洞见分类。

与常见分类相比，洞见分类有这样三个主要特点。

第一，洞见分类是主观的。

常见分类往往基于更外在、更明显的特征，因此会显得更客观。而洞见分类则基于更内在、更抽象的特征，因此显得更主观。洞见的英文为insight，是看到“里面”（in）的“眼光”（sight）。洞见分类要看到事物的本质，而这更依赖于人的主观判断。

就刚才那个例子而言，对生意的激情和对管理的渴望这两个维度是主观的，是难以一眼看出来的。

第二，洞见分类是理想的。

一般说来，把一个具体事物归入某个常见分类很容易，而归入某个洞见分类很难。洞见分类呈现的是所谓的“理想类型”，而现实生活中的具体事物往往是不止一个理想类型的混合体。

就刚才那个例子而言，可能极少数MBA学生能够“完美”归入四个理想类型之一，但是绝大多数应该不是这样。

第三，洞见分类是本质的。

我们可以把管理者分为基层、中层、高层管理者，或者来自国企、私企、外企的管理者，或者来自大企业、小企业的管理者，但是，这些常见分类没有抓住他们作为管理者的本质特征。

而上面的四个理想类型看到管理者更“里面”的本质，对实践的指导意义也更强。它们帮助管理者思考：我更适合什么样的工作？它帮助管理者的上级思考：我应该把他放到一个什么样的工作岗位上？

这个洞见分类尤其适合MBA学生。他们中的大多数已经是管理者，但是读MBA也意味着他们希望在职场上有更大的发展，还有很多人希望借此实现职业转换。我适合从事什么样的工作？这个问题对他们特别重要，而洞见分类在这个问题上可以有很大的启发。

抓住本质是洞见分类最核心的特征。洞见分类主要通过选择少量的核心分类维度来做到这一点。

洞见分类往往使用不止一个维度，使用一个维度会过于简化；但也不会使用太多，那样会失去重点。

使用两个维度的2×2的矩阵模型是最常见的洞见分类。这两个维度应该既彼此兼容，互不排斥，又不可彼此替代。用统计学术语来说，就是相关性低，或者说呈正交关系。

需要指出的是，任何一个洞见分类都不是标准答案。因此，我们可以使用不同的洞见分类来考察同一事物。

改造二元对立的分类法

在日常生活中，我们习惯了二元对立的两分法：好人与坏人、上升与下降、赢利与亏损……

一般说来，二元对立的两分法不是洞见分类。它只使用了一个维度，看问题比较片面，而且往往带有标准答案思维方式的成分（认为对立的某一面，如好人与坏人中的好人，是正确答案）。

我们可以用三个方法来改造两分法。

第一个方法是把二分法变为多分法。

二分法只考虑了对立的两个极端，多分法则是把这两个极端连成一条线。比如，把好人和坏人连成一条线，你就会发现，在“100%的好人”和“0%的好人”（也就是坏人）之间，还有很多不同的情况，比如有“99%的好人”和“1%的好人”。

在前言中，我把参考答案思维方式变成两个阶段，就是用多分法改造了标准答案思维方式和参考答案思维方式的二分法。

第二个方法是引入另一个维度。

二元对立只考虑了一个维度。即使变为多分法，也是只考虑了一个维度。如果引入另一个同样重要但是相关性不强的维度，就有可能把二分法变成了洞见分类。

比如，评估员工的一个重要维度是个人业绩，我们是否也应该考虑员工在团队中起到的作用呢？评估企业的一个重要指标是盈利能力，我们是否也应该考虑其他重要指标，如市场占有率、客户满意度和市场潜力呢？

第三个方法很特别，就是把原来的二元对立变成兼容的两个维度。

比如，阳刚和温柔往往被视为二元对立。即使我们用刚才讲过的第一种方法，把两者连成一条线段，它们也是在线段的两个端点上。如果我们认为它们不是对立的二元，而是可以兼容的二元呢？我们就可以把人从二分法（阳刚者与温柔者）变为四分法：

・兼具阳刚与温柔的人

・阳刚而不温柔的人

・温柔而不阳刚的人

・既不阳刚又不温柔的人

心理学家已经发现了这个四分法的实用价值，比如用来回答哪两种人在一起谈恋爱比较合适这个问题。如果你猜是阳刚而不温柔的人和温柔而不阳刚的人的话，那就大错特错了。他们之间完全缺乏共鸣，其实是最不合适的！

又比如，朋友和敌人往往被视为二元对立。如果我们认为他们是彼此兼容的二元呢？这样，原本的两分法（不是朋友就是敌人）变成了四分法：

・友敌

・单纯的朋友

・单纯的敌人

・非友非敌

我们很少有单纯的朋友或者单纯的敌人，非友非敌之外的大多数关系，似乎都可以归为“友敌”。友敌还可以细分为两类：同时是朋友和敌人的人；有时是朋友、有时是敌人的人。用这个视角看关系，有没有给你带来新的启发呢？

刚才讲到的三个方法之中，第二个和第三个方法更可能把二元对立改造为洞见分类。

在学习上使用洞见分类

洞见分类是培养参考答案思维方式的一个主要策略。我们学习的时候，读到、听到的大多是貌似通用的结论。首先我们应该告诉自己：这些结论不是标准答案，而只是在特定情况下成立的参考答案。然后，我们拿出一个（或者不止一个）洞见分类模型，来确定这个貌似通用的结论的适用范围。

我举一个例子。

我提出的领导力口诀之一是：你觉得呢？我建议上司对于下属提出的问题，不要直接回答，而要启发下属自己思考，反问：你觉得呢？

你需要注意，这只是一个参考答案，尽管很接近于标准答案，可以称之为“标准参考答案”，但它仍然不是放之四海而皆准的。你需要使用洞见分类来确定其适用范围。

你可以把关于沟通或者上下级关系的现成的洞见分类拿来试试。比如想一想：上下级关系可以分为哪几种？在哪一种关系中更适合使用“你觉得呢”？

你还可以试着自己创造一个洞见分类。“你觉得呢”是要启发下属自己得出答案，显然在任务很紧急时不适用。所以我们有了一个新维度：任务是否紧急。紧急的任务不能用，不紧急的任务可以用。

还可以考虑答案的确定性。如果答案很确定，问“你觉得呢”的必要性不强，对方甚至可能认为你是在嘲讽他。比如下属问：上个月的报告应该什么时候交？如果你问“你觉得呢”，很可能不合适。反过来，答案不确定的情况下，问“你觉得呢”可以起到倾听、探讨、教导等积极作用。

我们按任务是否紧急、答案是否确定把问题分为四类。其中，任务不紧急、答案不确定的，适用“你觉得呢”。任务紧急、答案确定的，可以直接给出答案。

还可以考虑下属的状况（比如能力和意愿的情况），上下级关系的状况，等等。这些都是可能的维度。

我们建构的这个分类到底有多少洞见呢？不好说。但这是你变得越来越有洞见的起点。你带着自己的洞见分类去学习，去跟其他人的洞见分类做比较（参见第四章关于模式比较的部分），你就会越来越有洞见。

三步回答一切问题

掌握了洞见分类，我们还可以通过三个基本步骤，回答几乎所有实际问题。

我先说这三个步骤是什么。

有人来问一个问题，你首先回答：看情况。这是第一步，也是最容易的一步。

然后回答：关于这类问题，一般分为这样几种情况。这是第二步，你要拿出一个洞见分类来。这一步就没有那么容易了。

最后回答：现在，我们来看看你的情况属于上面所说的哪一种情况……这是第三步。一般有了第二步，这一步就很容易了，但是有时候也不见得。

下面举两个例子。

例一，许多人读MBA是为了多一块转换职业赛道的敲门砖，有时候他们会来征求我的建议：我适合那家企业吗？我适合创业吗？我想去金融业发展，能成功吗？

回答这个问题的第一步是说：看情况。

然后是第二步，说：这可以分为四种情况（然后介绍明茨伯格的洞见分类）……

最后是第三步，说：现在，我们来看看你的具体情况……

这个问题的第三步比较复杂。洞见分类呈现的是理想类型，而一个具体的人，在很多时候是难以完全归入某一个理想类型的。这里需要更细致的具体分析。

如果一个洞见分类不管用，我们可以从第三步回到第二步，引入另一个洞见分类。

例二，假设有管理者来征求建议：我现在应该重点学习并提升哪方面的能力？

第一步就是回答：看情况。

第二步你需要拿出一个洞见分类来。之前讲过的管理者三大能力模型，就可以用在这里。你说：这可以分为三种情况。对于高层，最重要的是概念能力。对于基层，最重要的是技术能力。对于中层，人际能力相对重要一些。

第三步，你说：现在，我们来看看你的具体情况……

你在实际进行“三步回答一切问题”的时候，很可能会卡在第二步上，脑子里一片空白，找不到一个合适的洞见分类。还有一种可能：脑子里只有一个洞见分类，而这个分类不管用（那这个分类可能说不上有什么洞见）。

学习的时候也一样。学到一个知识，想要确定它的适用范围，但是找不到合适的洞见分类。怎么办呢？

最根本的解决办法是通过聚焦（见第三章）和模式化学习（见第四章）这两项修炼，在你的大脑中积累自己的洞见分类。

你不妨用这三个步骤来做一个练习。在《爱因斯坦传》中有这样一段话：

对那些懒于思考、只想填满笔记本然后为考试而背诵的人来说，他不是个好老师；但是那些真心诚意想要踏踏实实从底层逻辑开始培养物理学思维的人，想要通过深思熟虑发现问题的假设和陷阱的人，就会发现爱因斯坦尽管不善辞令，却是一流的老师，因为他们想要的都体现在他的讲课中，他推动学生跟他一起思考。

请问：你认为爱因斯坦是个好老师吗？

策略二：标准参考答案

前面已经提到了标准参考答案的概念。这其实是培养参考答案思维方式的另一个策略。

洞见分类策略是通过分类，找到不同情况下的解决方案，然后确定在某个特定情况下最准确、最管用的参考答案。而标准参考答案策略则认为有一个答案在大多数情况下都比较准确、管用，因此在很多时候没有必要分类，直接用这个答案就好了。

也就是说，标准参考答案是“看情况”的一种特殊形式，“看”的是在绝大多数“情况”下都比较管用的那个答案。它在绝大多数情况下都比较管用，所以接近“标准”；但并非在所有情况下都管用，所以仍然仅供“参考”。

三个标准参考答案的例子

本书中已经出现过三个标准参考答案。

第一个是“看情况”。这三个字可以用来回答一切问题。

它显然不够准确。它没有告诉你具体怎么看情况。

第二个是“三步回答一切问题”。这是对看情况这个标准参考答案的细化。它把看情况作为其中一步，后面还有两步：用一个洞见分类来一般性地看情况，最后再看当事人的具体情况。

这个方法比“看情况”三个字更复杂也更管用了，但是面对某一个具体的问题，它依然不是完全准确的回答。它提供了比较明确的路标，而不是准确的导航路线。

第三个是领导力口诀“你觉得呢”。上级面对下属来请示的绝大多数场合，都可以用这四个字来回答。

显然，这个答案也不准确。前面已经分析过，它不是在所有这样的场合都适用。即使在那些适用的场合，只说这四个字也往往是不够的。

如何回答二选一问题

我再讲一个标准参考答案的例子。

在一个职场招聘类电视节目上，面试官问了求职者这样的问题：你更愿意跟比你能力强的人共事，还是更愿意跟需要你的人一起共事？

如果我没有记错的话，那个求职者当时选了其中之一，而很多面试官认为应该选另一个。其实不管他们选哪一个，都很可能不是一个好答案！

你要注意，你一般不会遇到这样的二选一问题——上级问你：“今年的年终奖有两个选项，20万和30万，你选哪一个？”二选一问题之所以会被提出来，就是因为它的两个选项往往都有值得看重的地方，并没有明显的优劣之分。你选其中任何一个，都是有得有失。

所以，对于如何回答二选一问题，我有一个标准参考答案，那就是不要二选一！

这个标准参考答案同样不够准确。首先，有些二选一问题是可以二选一的。而且，对于那些适用这个回答的二选一问题，这个回答依然不准确：它只是告诉你不要怎么回答，并没有教你具体该怎么回答。具体该怎么回答呢？面对每个二选一问题，回答当然是不一样的。

那么，怎么回答刚才那个二选一问题呢？我提供两个答案供你参考。一个是我小儿子的答案，另一个是我的答案。

我拿刚才那个问题问过我的小儿子，当时他还在上高中。

他没有马上回答，而是反问我：这是家大公司还是小公司？

我说：电视节目里没有说。

他说：那我这么回答。如果是小公司，我选择跟需要我的人共事。如果是大公司，我选择跟比我能力强的人共事。

他接着解释：小公司人少，需要每个人都发挥作用，所以我需要被需要……

他没有二选一，他的回答相当于说“看情况”，而且具体说了怎么看情况。这个回答跟那个电视节目里出现的回答相比，已经是更好的回答了。

他其实使用了“三步回答一切问题”的前两步。既然这个方法可以用来回答一切问题，那当然也可以用来回答二选一问题。

不要二选一的一种做法就是像我的小儿子那样——看情况。界定不同的情况，在某些情况下选其中一个，在另外一些情况下选另一个。

不要二选一还有另一种做法。比如说，我打算这样回答上面那个问题——“我都愿意。跟比我能力强的人共事，我可以学到东西。跟需要我的人共事，我可以做出贡献。”

我还打算加上这么一句：“其实，我认为这两者并不矛盾。每一个同事，都在某些方面能力比我强，也都在某些方面会需要我。所以，跟任何一个人共事，我都应该努力做出贡献，也都可以学到东西。”

这种做法就是两个都要。我前面说了，二选一问题的两个选项都有价值，不然就不值得问这个问题。既然都有价值，我为什么不可以两个都要呢？

我刚刚讲了不要二选一可以采取的两种做法，一种是看情况，另一种是把两个选项整合起来，两个都要。如果把这两种做法也加到“不要二选一”这个标准参考答案之中，答案就更准确了，但是也更复杂了。

标准参考答案的一些特点

根据刚才举的几个例子，我们可以看到标准参考答案的一些特点：

・通用，适合绝大多数情况

・简单，很容易使用

・不够准确，需要根据实际情况进行具体调整

我们讲的第一个策略是洞见分类，第二个策略是标准参考答案，两者之间是什么关系呢？

可以这样看两者的关系：根据洞见分类，可以得出几种不同情况下的行动方案，而其中一种情况最常见，那么针对该情况的行动方案就可以作为标准参考答案；或者，针对某种情况的行动方案不仅在那种情况下是“最优”方案，在其他情况下也能起一定作用，是“次优”方案，那么该行动方案就可以作为标准参考答案。

之前问了这样一个问题：爱因斯坦是个好老师吗？现在我试着用“三步回答一切问题”的方法来回答一下。

首先，回答看情况。

然后，拿出一个洞见分类来。我们可以从讲述的内容是否深刻（是否“深入”）和表达的方式是否生动（是否“浅出”）这两个维度把老师分为四类：深入深出型，深入浅出型，浅入深出型，浅入浅出型。

从前面的引文不难看出，爱因斯坦是个深入深出型的老师。那么，对某一类学生（追求深刻的内容，不在意表达是否生动）来说，爱因斯坦是个好老师。

我们在第二步建立的洞见分类，不仅可以用来回答爱因斯坦是不是好老师这个问题，而且可以得出一个好老师的标准参考答案：好老师要深入浅出。因为根据这个洞见分类，深入浅出这个选项，不仅对喜欢深入浅出型老师的学生来说是最优解，对喜欢深入深出型和浅入浅出型老师的学生来说，至少也是次优解。

如果把理论放在一端，实践放在另一端，那么，洞见分类在偏理论那一端，标准参考答案在偏实践那一端。有些洞见分类有其对应的标准参考答案。在这个意义上也可以说，标准参考答案是洞见分类的一种特殊情况。

策略三：互动学习

培养参考答案思维方式的第三个策略叫作互动学习。

我这里所说的互动学习有特定的含义，专指美国认知心理学家季清华提出的ICAP模型中的互动学习，指在不同参考答案之间的互动。并不是说所有带有互动（比如答问、辩论）的学习都是我这里说的互动学习。

互动学习也可以说是看情况的一种特殊情况：看不同的参考答案的情况，然后努力把它们整合成一个更好的参考答案。

季清华模型

季清华提出的ICAP模型 （本书将其称为季清华模型）把学习从高到低分为四种不同的类型：

・I（interactive）是互动学习

・C（constructive）是建构学习

・A（active）是主动学习

・P（passive）是被动学习

季清华总结了许多相关研究后发现：这四种类型中，互动学习效果最好，建构学习次之，主动学习更次之，被动学习效果最差。

季清华是从高到低来排列这四种学习的。我更喜欢从低到高来排列。这更符合学习的实际顺序：我们总是从低层次开始，逐步进入更高层次的。下面我就从低到高讲一讲这四种学习。

被动学习就是被动接收老师提供的信息，学习者本人的投入不够，所以效果最差。

主动学习是学习者对学习有主动的投入，包括划重点、记笔记、提问、自测，等等。不过，学习者接收到的依然是学习材料中准备好的或者老师提供的信息。

建构学习是学习者自己建构了学习材料中没有的或者老师没有提供的信息。学生产生了自己的创造。

互动学习是学生在建构学习的基础上，把自己建构的思想跟老师或者其他同学建构的进行对照。

我再换种说法来区分它们：

・被动学习是你被动接收他人提供的现成答案

・主动学习是你主动吸收他人提供的现成答案

・建构学习是你自己得出跟已有答案不一样（至少不完全一样）的答案

・互动学习是你得出自己的答案，其他人得出他们的答案，你们一起对照、讨论并完善彼此的答案

为什么互动学习效果最好？季清华指出：因为从被动学习上升到互动学习，每一种学习都包含了前一种学习，不仅调用了前一种学习涉及的认知活动，而且调用了前一种学习没有用到的、更高级的认知活动。因此，从被动学习到主动学习，再到建构学习，最后到互动学习，学习效果越来越好。

我强调一下：互动学习指的不是两个人之间的互动，而是两个不同的参考答案之间的互动。如果两个人互动，只是一个人向另一个人传授一个答案，那不是互动学习；而即使是同一个人在比较、碰撞两个不同的参考答案，那也是互动学习。

这是一个很重要的学习模型，不仅可以解释我们凭经验发现的一些学习方法为什么有效，还可以解释为什么有些人会把这些方法用得更有效。

我下面用季清华模型分析四种重要的学习方法。通过下面的分析你会发现，这四种方法中的每一种，都可以处在不同的学习层次上。在这个意义上，每一种方法都可以说是几种不同的方法。

这四种学习方法，如果你还没有使用，我建议你现在开始使用它们，并在我分析的不同层次上去使用它们。

方法一：带着疑问读书

我分析的第一种学习方法，是带着疑问读书。

宋朝大学者朱熹说：

读书始读，未知有疑，其次则渐渐有疑，中则节节是疑。过了这一番，疑渐渐释，以至融会贯通，都无可疑，方始是学。又云：“大疑则大进。”又云：“无疑者须要有疑，有疑者却要无疑。”

胡适引用了另一位宋朝大学者张载的话，也强调带着疑问读书：

总之，读书要会疑，忽略过去，不会有问题，便没有进益。

宋儒张载说：“读书先要会疑。于不疑处有疑，方是进矣。”他又说：“在可疑而不疑者，不曾学。学则须疑。”又说：“学贵心悟，守旧无功。”

为什么这种方法有效？因为带着疑问读书超越了被动学习，至少进入了主动学习。

比如，你读某作者的某本书，发现其中提到了某个观点。你产生了一个疑问：作者在另一本书里是不是讲过这个观点，只是表述略有不同？然后你去查另一本书，发现的确是这样。这就是主动学习。

带着疑问读书还可以是更有效的建构学习。

你读到了书中一个观点A，又读到书中另一个观点B，但是作者并没有讲两个观点之间的关系。你产生一个疑问：这两个观点到底是什么关系呢？你自己思考后得出一个书中并没有讲到的结论：A和B是因果关系，A是B的因。这就是建构学习。

带着疑问读书还可以是互动学习。

比如，我刚刚讲，你得出的结论为A和B是因果关系，A是B的因。但是，你接着读下去，发现作者在后面说：B是A的因。你产生了新的疑问：到底谁是谁的因？你把你的观点和作者的观点放在一起比较，这个过程就是互动学习。

方法二：不动笔墨不看书

我分析的第二种学习方法，是不动笔墨不看书。

这是毛泽东从自己的老师徐特立那里学来的方法。徐特立说：

要通过自己的思考来估量书籍的价值，要用笔标记书中要点，要在书眉上写出自己的意见和感想，要用一个本子抄摘书中精彩的地方。总之，我是坚持不动笔墨不看书的。这样的读书虽然进程慢一点，但读一句算一句，读一本算一本，不但能记牢，而且懂得透彻，可以达到学以致用的目的，效果自然比贪多图快好。

美学家朱光潜所说的“读过一本书，须笔记纲要和精彩的地方和你自己的意见” ，也指的是这个方法。

这个方法为什么有效呢？因为记下“纲要和精彩的地方”就是主动学习。而且，记下“你自己的意见”就进入建构学习了。

它还可以是互动学习。通过记笔记进行互动学习有些难，但也可以实现。反复读一本书，记下自己不同时期产生的“自己的意见”，让这些意见彼此对话，就是互动学习。

据毛泽东身边的工作人员回忆：

毛泽东批在书上的问号非常之多，有的一页多达四五个。有些问号已被他用短斜线划去，这表示他后来已理解或肯定了书上的说法。

这就是毛泽东带着疑问读书的体现。毛泽东划去问号的举动，也体现了他在进行互动学习——不仅跟书的作者互动，而且不同时期的毛泽东也在进行着互动。

方法三：以教而学

我要分析的第三种方法，是以教而学，即通过教别人来学习。

许多人说：教是最有效的学习方式。这其实不一定成立。我们用季清华模型来分析就可以看得很清楚：教别人是一种比较有效的学习方式，但到底多有效，要看你怎么教。

教肯定是主动学习。如果你教别人，即使教得很糟糕，你也至少是在主动学习。即使你只是在为教做准备，你学的时候也会更用心，也是在主动学习。但是如果只停留在这个层次，那它还不是非常有效。

教往往还会上升到建构学习的层次。你讲给别人听，往往要使用自己的语言来重新表述，往往要举出更贴近自己和对方实际的例子，你还可能在某些观点上有所创新，这就进入了程度不同的建构学习。

教还可以达到互动学习的层次。你把自己所教的内容作为参考答案，激发你所教的对象的新参考答案，并使其跟你的参考答案进行互动，最后产生更好的参考答案，这就是互动学习。

根据上面的分析，你会发现，教作为一种学习方式到底多有效，取决于你在哪一个学习层次上教。教并不一定是最有效的学习方式。

有一个学习金字塔模型，我没有看到专门研究学习的学者引用它，但它在很多讲学习的通俗文章中出现过。这个模型视教别人为最有效的学习方式，将其放在了金字塔的最上层。通过刚才的分析，你可以发现：不一定！

很多人误将以教而学作为最有效的学习方式，大力倡导通过“输出”来学习——就是在网上发布文章来分享自己学到的知识。他们认为这也是以教而学。

这些输出往往是原样转发或者稍加改动别人的观点，只能归入主动学习或者低层次的建构学习，仍然处在较低的学习层次上，并不是很有效的学习。

刚刚讲到的以教而学法，有时也被称为费曼学习法。实际上，费曼从来没有使用过费曼学习法这个名称，也没有强调过以教而学这个方法。

但是，费曼确实经常谈论学习的方法论，而且有很多洞见。我下面要分析的就是费曼强调的一个学习方法。

方法四：带着例子学习

我要分析的第四种方法是：带着例子学习。

费曼的父亲对他产生了很大的影响。费曼回忆父亲带着他读书：

比如，我们正在读关于恐龙的内容。有可能正读到霸王龙，里面的内容大概是这样的：“这只恐龙有二十五英尺 高，脑袋有六英尺宽。”

父亲会停下来说：“来，让我们看看这句话是什么意思。也就是说，如果它站在我们家的院子里，一伸脖子就能够到窗户。”（当时我们在二楼。）“但它的脑袋太大，没法从窗户探进来。”每念到一处，他都会想尽办法跟现实联系起来。

这个学习案例告诉我们：面对一个比较抽象的知识，如果自己想出一个比较具体，而且跟自己的生活有密切关系的例子，学习会更有效，因为这是建构学习。还可以结合学习力第一公式来解释：你用自己比较熟悉的知识（对自己家的前院和房子的知识）建构一个例子，用它作为“我知道”来吸收“我不知道”的新知识。

费曼听同行讲他们的研究的时候，面对他们写下的方程式，会在脑子中想一个具体的例子。费曼说：

这是我的作风：除非我脑袋里能出现一个具体的例子，然后根据这个特例来演算下去，否则我无法理解他们所说的东西……

但是过了一会儿，当那些家伙写下一大堆方程式，停下来解释一些东西时，我会说：“等一下！这里有个错误！这不可能是正确的！”

那家伙瞪着他的方程式，果然，过了一会儿，他发现了错误，然后开始搞不懂这个开始时几乎什么都不知道的家伙，怎么有办法在这堆杂乱无章的方程式中找出错误？

他以为我是一步步地跟着他演算，其实不然。我脑中想的，是他正在分析的理论中某个特定、实际的例子，而根据过去的经验和直觉，我很清楚这例子的特性。所以当方程式应该会如何如何时，我知道那是一步错误的推论，于是跳起来说：“等一下！那里有个错误！”

这个案例中既有建构学习，又有互动学习。费曼一边在听对方讲，一边在用一个自己熟悉的例子来对照对方的方程式，其实就是在自己的大脑里让二者进行互动。费曼使用的是自己熟悉的例子，再次体现了学习力第一公式的重要性。

互动学习的核心：守破离

互动学习是两个参考答案之间的互动，包括这样三个过程：守、破、离。

“守破离”是日本人倡导的学习方法论，它本来的意思是，学习要经过以下三个阶段：

・“守”，完全听老师的话，照着做

・“破”，可以打破一些老师的做法

・“离”，完全离开了老师教的东西，进入了自己随心所欲的创新阶段

大前研一改变了这三个字的意思，将其用于描述互动学习的三个阶段 ：

・“守”住自己不受到攻击

・“破”掉对方逻辑的薄弱之处

・“离”开最初的讨论，转移到最佳境地

大前研一这里把“破”说成是攻破对方逻辑的薄弱之处，其实不全面——“破”也是攻破自己逻辑的薄弱之处。卓有成效的学习者往往主动邀请对方来“破”自己。比如著名数学家华罗庚倡导“弄斧必到班门”，去别的地方演讲，“必讲对方最拿手的东西，其目的是希望得到帮助与指教”。

下面这个例子，说明著名物理学家玻尔也是这样理解互动学习的。

二战时期，已经名满天下、对许多人来说“就像上帝一般伟大”的玻尔携儿子（后来也获得了诺贝尔物理学奖）访问美国正在研发原子弹的科学家团队。当时还是小人物的费曼只能坐在角落里听玻尔讲话，“从众多脑袋瓜的缝隙间看到一点点玻尔的影子”。

但是，玻尔第二次访问美国时，派儿子把费曼找来，在会见众人之前先跟费曼进行了单独的讨论。原来，玻尔在结束上次访问之后对儿子说：“你记得坐在后面那个小家伙的名字吗？他是唯一不怕我的人，如果我的想法不靠谱的话，他会直说出来。所以下次我们要讨论问题时，不能和那些人谈，他们只会说‘对，对，玻尔博士’。先找那个家伙，我们先和他谈谈。”

有人这样评价玻尔：

玻尔是永远热衷于从别人的想法中“学习”的。他仔细地考虑每一种提法，而且他勤勉地鼓励对他自己观点的批评。

实际上，大前研一也是这么想的。他说过：

所谓有效谈话的对象，指的就是可以互相挑战对方的假设的人。

我认为，大前研一对“守破离”这三个字的创造性解释，的确把握住了互动学习的核心过程。但是也许概括为两个阶段更好一些：互动学习就是A和B两个参考答案之间的互动。在第一阶段，A和B都需要经过守和破的过程。先守还是先破，先A还是先B，并不太重要，重要的是A和B都需要经过守和破的双重检验。在第二阶段，离开A和B，看能不能创造出一个更好的参考答案C。

拉波波特法则与芒格法则

再次强调，互动学习指A和B两个观点之间的互动，而不是指（提出A观点的）甲和（提出B观点的）乙之间的互动。所以，甲的“守”和“破”并不是甲守卫A观点并攻击B观点，而是甲应该同时守卫和攻击A观点，并同时守卫和攻击B观点。

社会心理学家兼博弈论专家拉波波特认为，在批驳他人之前应该遵循以下三条规则。

第一，你应该非常清楚、生动、不偏不倚地重述对手的想法，使得你的对手说：“谢谢你，我刚才要是像你这么表述就好了。”

第二，你应该把对方观点中你所同意的部分都列出来，尤其是那种并非被人们广泛接受的观点。

第三，你应该提到那些从你对手那里学到的东西。

拉波波特认为，只有做到了以上三点，你才能说一句反驳或批评的话。哲学家丹尼特将以上规则称为“拉波波特法则”。

拉波波特法则认为，如果你没有充分了解一个观点的优点，那你没有资格反驳它。

无独有偶，投资家芒格说：“只有在能够比反对某个观点的人更好地反驳那个观点之后，我才认为我有资格主张那个观点。”我现在把芒格这句话命名为“芒格法则”。

赫伯特·西蒙在教导女儿的时候，常常故意站在自己主张的那个论点的反面立场，来跟女儿辩论。这可以看作西蒙在应用芒格法则。

拉波波特法则和芒格法则强调的是一个硬币的两面。一面说，破以守为前提；另一面说，守以破为前提；我们应该同时使用这两个法则来进行守和破。

事前建构

我介绍一个为互动学习服务的重要的学习方法：事前建构。

你读书或者听课，常常只注意到一个参考答案，就是书上或者老师讲的那个答案。假如你能产生一个自己的参考答案，去跟书上或者老师讲的那个答案碰撞，那就变成了互动学习，你的学习会更有效。

你在什么时候建构自己的参考答案呢？有两个选择：一个是先听别人的参考答案，然后再想自己的参考答案，这可以称为“事后建构”；另一个就是在听别人的参考答案之前，你就先想出一个参考答案来，这就是我说的“事前建构”。

华罗庚推荐这样一个读书方法，叫作“想书”：

一本书拿来，看过开头有个大体了解就不要忙着看下去，而是先按照自己的思路想，认真想过之后再看那些未想到的或者与自己的想法不一样的部分就可以了。

历史学者吕世浩也建议，读历史书，读到书中的历史人物面临重大抉择的时候，你先把书合上，想一想，如果是你处在那个位置，你会怎么选择？然后再去读那个历史人物是怎么选择的。

他们两个人的建议，都是事前建构。

你当然也可以事后建构，但一般说来，事前建构的学习效果更好。事前建构时，你要真正地独立思考，开动脑筋；而事后建构时，你多多少少会受到别人观点的影响。而且，有了事前建构，你仍然可以进行事后建构。

单人互动

我反复强调，互动学习是两个参考答案之间的互动，而不是两个人之间的互动。从这个观点，其实不难推出这样的结论：自己一个人也是可以进行互动学习的。

你一个人对两个参考答案进行“守破离”，就是互动学习。你在读书的时候，用事前建构的技巧，先产生一个自己的观点，然后跟后面读到的作者的观点进行比较、碰撞，这就是一个人的互动学习。

小平邦彦是第一位获得菲尔兹奖（被称为数学界的诺贝尔奖）的日本数学家。他在大学时主要通过读书来自学，而且形成了自己的方法：

我在阅读数学书的过程中养成了一种习惯——在阅读时思考其他证明方法，以及构造实例和反例。

小平邦彦的这个习惯其实一共包含三个方法：第一个就是这里正在讲的单人互动，第二个是之前讲到过的带着例子学习，第三个是后面会讲到的反过来想。

我再举一个怎么在工作中使用单人互动的例子。

你们部门有周例会，在例会上，部门经理会总结上一周的工作，并且布置这一周的工作。那么，参加周例会之前，你就可以事前建构，想一想：如果我是部门经理，我会怎么总结上一周的工作？怎么布置这一周的工作？你先有了自己的答案，再听部门经理怎么说。

然后，你把他说的和你之前想的进行比较，并在脑子里进行“守破离”——这两种说法，各自好在哪里？这是守。这两种说法，各自不好在哪里？这是破。最后，一定要去想这个问题：我可不可以找到一个新的说法，比这两种说法都好？这就是最重要的一步：离。

策略四：注重过程而非结果

培养参考答案思维方式的第四个策略是注重过程而非结果。

这也可以说是看情况的一种特殊形式：把我们学习的对象分为结果和过程两种情况，然后把重点放在过程上面。

结果可能误导你

为什么不把重点放在结果上呢？首先，结果很可能误导你。

商业界的成功案例，往往引来很多效仿者。所谓的成功案例，就是取得了好的结果。我们通常认为，如果结果是好的，那么过程就是对的，所以，成功案例的过程值得效仿。但是真的是这样吗？

我举一个例子。比如说，咱们在一起玩扑克牌中的“斗地主”。发完牌，我手里最大的牌是一个2，也没有炸弹，尽管牌比较整齐。我该不该要地主呢？其实不应该。但是我脑子一热，要了地主，竟然从底牌里拿到王炸和一个2，最后我赢了！我的结果是成功的，但是决策过程值得效仿吗？当然不！

你可能认为，我刚才举的例子太极端了，商业界（或者其他领域）的成功案例不是这样的，尤其是那些巨大的成功，一定不是单靠运气就能取得的。

我承认，那些巨大的成功，比如谷歌、富豪榜首富那样的成功，一定不是单靠运气就能取得的。但是，作为结果的巨大的成功更有可能误导你。

丹尼尔·卡尼曼是著名心理学家，他的研究对经济学产生了重大影响，所以他获得了诺贝尔经济学奖。卡尼曼说他最喜欢的公式是：

成功=能力+运气

巨大的成功=多一些能力+多很多运气

第一个公式说，成功当中有运气的成分。这一点，多数人都能想到。

第二个公式指出：与普通的成功相比，在巨大的成功当中，运气起到的作用更大。这是很多人想不到的一个亮点。

所以，卡尼曼特别不赞同学习谷歌、富豪榜首富所取得的巨大的成功。他认为在这些成功案例中，运气的作用更大。这就导致你在学习的时候，更难分清哪些是该学的能力，哪些是不可复制的运气。

历史学家柯文指出研究历史存在一个问题：

这里存在一个问题，所有称职的历史学家都心中有数，并且在尽最大努力减轻其负面影响。这个问题是：错误地推定已成事实的结果的必然性。

柯文说的这个问题就是——结果可能误导你。

过程是能力的核心

之所以要把重点放在过程上，更是因为过程才是能力的核心。

我讲一个大前研一的小故事。他在大学里学的专业是核物理，后来到美国麻省理工学院读该专业的博士。

他读博期间，有一个重要的考试，就考了一道题：在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当镉控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这个温度是否安全？

大前研一算出来了，会上升2.8度，是安全的。他把这个答案交了上去。全班只有他一个人答对了，但是他没有通过这次考试。而有个同学并没有把结果算出来，但是对计算的过程做了详细的说明，反而得了高分。

老师对大前研一说：“你的数字是对的，但是对思考的过程，并没有明确的说明，这对一个工程师来说，是非常危险的。”

我来解释一下老师强调过程的原因：你的答案尽管是对的，但是我并没有看到你计算的过程——你也许是瞎猜的呢？也许是抄袭的呢？也许过程错了好几步但是答案凑巧对了呢？我需要看到你得出答案的过程，那才能真正展示出你确实拥有得出答案的能力。

大前研一认为这是自己学习生涯的一个转折点：

日本的考试都是在考套上方程式后答案对不对，美国则是考学生有没有能力将方程式导出来。这个时候我才深刻地领悟到，我必须从头开始学习。

大前研一的领悟就是，过程比结果更重要。

我再讲一个广为流传、常常被安放在不同主人公身上的故事。

一个工厂的设备出了故障，请了很多人都没有修好。最后，某工程师被请来解决问题。该工程师研究了一番该设备，在某个地方用粉笔画了一道线，说：把这里的线圈减少一圈。工人照做之后，设备修好了。该工程师开出了一张1000元的收费单。工厂主说：你画一道线就收1000元？工厂主要求工程师列出收费明细。工程师重新写了收费单：画一道线，1元；知道在哪里画线，999元。

这个故事也强调了过程的重要性。画一道线，只是一个结果；但是知道在哪里画线，这个你没有看到的过程，才是能力的核心。如果你要给这个工程师当学徒，你真正要学的，显然不是画一道线，而是知道在哪里画线。

在学习的时候，我们要注意，不要僵硬地学习在哪里画线，更重要的是学习怎么才能知道在哪里画线。

好老师关注过程

因此，好的老师在教学的时候关注过程。

贝聿铭认为著名建筑师瓦尔特·格罗皮乌斯是“一个伟大的导师”，他面对不同意见，不是急于否定，而是说，“你说的也许有道理，证明给我看”。

格罗皮乌斯的这句话看起来简单，其实很有内涵。格罗皮乌斯知道：第一，学生可能是对的；第二，如果学生是错的，让他自己证明自己错了，他更能够接受；第三，要鼓励学生自己去探索；第四，老师重点要关注的，是学生的探索过程；第五，老师的教学，要围绕学生的探索过程来进行。

费曼的父亲也是一个伟大的导师。我们再来看一个费曼的父亲教导费曼的小故事：

“看到那只鸟了吗？”他说，“那是斯氏莺。”（我很清楚，其实他并不知道正确的名字。）“哦，在意大利它叫‘查图拉皮提达’。在葡萄牙，它叫‘波姆达培达’。中文名字是‘春兰鸫’，日文名字则叫‘卡塔诺·塔凯达’。即便你知道它在世界各地的叫法，可对这种鸟本身还是一无所知。你只是知道世界上有很多不同的地方，这些不同地方的人是这么叫它的。所以我们还是来观察一下这只鸟吧，看看它在做什么……这才有意义。”（所以我很小就懂得，知道某个事物的名字与真正了解这一事物的区别。）

上面这个故事中，费曼的父亲教导费曼的道理，就是求知的过程比结果更重要。

我们再来看发生在两个“未来的数学家”身上的小故事。这两个故事中的老师，都慧眼识英雄，从貌似不好的结果中看到了好的过程。

一个是上初中时的广中平祐，彼时他遇上了一个特别的数学老师谷川操。他经历了跟大前研一“相反”的故事：

他不让学生去死记硬背解题方法，而是让学生掌握解题思路……这样的谷川老师曾给我打过一次满分。虽然当时我得出的答案是错误的，但由于我抓住了解题思路的关键，所以老师破例给了满分。

广中平祐被这个特别的满分激发出了对数学的兴趣，最终成为获得菲尔兹奖的著名数学家。

另一个是上初中时的华罗庚。他同样遇见了人生中第一个伯乐王维克老师：

总之，华罗庚的行径怪癖，不被常人理解。但金坛中学毕竟有赏识他的人，这就是王维克，他是这样发现华罗庚这个人才的。虽然华罗庚的数学习题本写得很不工整，而且经常涂改，但王维克仔细阅读后，发现华罗庚在不断地改进与简化自己的数学习题解法。他认为华罗庚是一个肯思考而且有新意的学生，从此便注意与培养华罗庚。

后来，华罗庚在培养学生的时候，也特别注重过程。比如，华罗庚说“自己对学生的任何问题总要在课堂上答复，这样可以训练学生如何去‘想’”；又比如：

华罗庚先生在讲课中，每当遇到关键的方法与转机的节点，他总是强调要我们好好想想：“人家是怎样想出来的？如果是你，该怎么办？”华先生在课堂上这样反反复复的提醒，让我们的思路在对比与鉴别中迅速提升，受益很大。

华罗庚的提问，既是在引导学生进行事前建构，为互动学习做准备，又是在引导学生关注过程，培养能力的核心。

注重过程的三个建议

你在学习的时候，想要注重过程的话应该怎么做呢？我提三个建议。

第一个建议是：跟着高手学过程。

一项针对美国科学界的诺贝尔奖获得者的经典研究，有很多有趣的发现。

比如，这些诺贝尔奖获得者，很多是师徒关系。你可以想象，往往是徒弟主动找到师傅要跟他学习。但有意思的是，徒弟拜师的时候，师傅往往还没有获得诺贝尔奖。

更有意思的是，这些徒弟基本上都同意，“他们学徒期间最不重要的一个方面是，从师傅那儿获得实际知识”。

一位后来的诺贝尔物理学奖获得者回忆说：“我对物理学懂得很多。我有言语、歌词，但是谱不上曲。”他的意思就是说，物理学的知识他都懂，但是怎么利用这些知识做出重要的科学发现，他还没有掌握。

另一位后来的诺贝尔化学奖获得者说得更明确，他说他去拜师，“不是为了学习具体知识，而是为了学习那种真正能够解决问题的工作方法” 。

这两个人说的其实就是：我不是跟着高手学知识，而是跟着高手学习他得出知识的过程。

如果有华罗庚这样的高手在教你过程，那是你的幸运。如果没有的话，怎么办？主动找高手去观摩他们的过程。

对于观摩高手的过程，我有亲身体会。我曾经与很多领导力大师有过对话。在访谈他们之前，我已经认真读过他们的书。那些书当然有价值，但它们是已经解出来的答案。而现场对话可以让我观察他们的“解题过程”。我也的确从这些对话中学到很多。

对话式学习是一种经典的学习方式。《论语》记载了孔子与他的门徒的对话式学习，柏拉图对话录记载了苏格拉底与他的门徒的对话式学习。对话式学习为什么有效？我们可以用季清华模型来解释：因为对话式学习可以是互动学习。

但是，并不是所有的对话式学习都是互动学习。比如，我跟领导力大师的对话基本上是我向他们请教，这种请教式对话为什么仍然是很有效的学习方式呢？

我想，“最重要的一点，对话可以使读者感知作者何以达致他的立场的心智历程” ，也就是说，对话可以让学生更好地了解老师得出结论的过程。

许多对学校教育的研究都得出这样一个结论：一对一辅导是最有效的教学方式。我想，这里面除了老师可以因材施教之外，还有一个重要的原因，就是学生可以更好地观摩老师得出答案的过程。

第二个建议是：重点关注不完美的过程。

数学家乌拉姆曾经听另一个数学家巴拿赫的讲座，发现巴拿赫的讲座“准备得不怎么充分，偶尔会有差错和遗漏”。乌拉姆认为，与那些准备得很完美的讲座相比，这样的讲座反而对他更有启发。

因为，你听一个准备得很完美的讲座，其实是很难注意到过程的。而你听一个不完美的讲座，那些过程反而更清晰地呈现了出来。

对于这一点，我也有亲身体会。我在读中学时，有一次遇到一道数学难题，想了很久解不出来。我去问数学老师。他读完题目，拿出笔在纸上写下一个式子，没有解出来。他又写下另一个式子，还是没有解出来。但是，我当时却有醍醐灌顶的感觉。我发现，他对这个题的第一反应和第二反应是这样的！

他尝试了两次都没有解出来，呈现的解题过程是不完美的。但是如果他一下子就解出来，我可能只会看到正确答案，反而忽视了他的解题过程；即使我注意到解题过程，那个过程也很快、很短，我印象也不会很深，学到的会很有限。

第三个建议是：从结果还原过程。

并不是每个人都有机会观摩高手的过程。这时候，我们需要从高手的结果去还原过程。

我读到过一个有趣的例子。一个教艺术的老师，在课堂上要求学生倒过来看一幅画，理由是：人们看一幅画的时候，关注的重点往往是这幅画的主题和内容，而忽略了他认为更关键的东西——画家是怎样使用线条和色彩的。

我觉得这是个好老师。我们一般不会有机会观摩大师的绘画过程，那怎么办？我们要试着从结果去还原过程。而这个老师用了一个独特的技巧，帮助学生从结果还原过程。

那么，这个技巧是不是只适用于学习画画呢？如果你只是把这个技巧解读为“倒过来看画”，那确实如此。但是，如果你把它变成一个更加通用的模式，就可以用到其他领域的学习上。

这个模式可以概括为这样一句话：因为结果往往吸引了我们的注意力，所以我们要有意识地多问——这个结果是通过什么样的过程得来的？或者说，这个结论是通过什么样的过程推理而来的？

策略五：发现隐含的假设

所有的结论都是有假设的。实际上，所有的思考都有假设。而我们在面对这些结论和思考的时候，往往忽略了检验这些假设的合理性。

发现隐含的假设，是培养参考答案思维方式的又一个策略。

面对知识，通过情境信息发现假设

比如，爱因斯坦有一句经常被人引用的名言：想象力比知识更重要。

这句话对不对呢？看情况。你需要看到这句话隐含的假设是什么。

发现隐含假设的一个技巧是问：这句话是谁说的？上面那句话是爱因斯坦说的。这么一问，有个隐含的假设浮出水面了：假设你已经有了很多知识，那么想象力很重要。

发现这个假设之后，我们就知道：对爱因斯坦来说，想象力可能比知识更重要，但对你就不一定了。

发现隐含假设的另一个技巧是问：这句话是对谁说的？你问我一个问题，和我的小儿子问我同一个问题，我的回答很可能是不一样的。

当然，还有一些问题也很重要，比如：这句话是在什么场合说的？是出于什么目的说的？……

所有知识都是在一定情境下产生和传播的。我们需要把知识的情境信息搞清楚，发现知识背后的利益、条件、假设。

明代著名思想家王阳明反对学生记录他说的话，因为这些话都是有情境的，换个情境不一定管用：

圣贤教人，如医用药，皆因病立方，酌其虚实、温凉、阴阳、内外而时时加减之。要在去病，初无定说。若拘执一方，鲜不杀人矣。

著名管理学家詹姆斯·马奇也告诉我，他的话是有语境的，如果换一个语境，他有可能会反过来说。

在这个全球化的时代，我特别指出一种特殊的需要加以注意的知识情境：文化情境。

我先举这样一项研究：如何让同事愿意帮助你？

花旗银行是全球规模最大的跨国企业之一。研究人员给其中4个国家的员工发放了问卷，分别是美国、德国、西班牙和中国，询问他们当同事发出了协助任务的请求时，他们主动答应的意愿有多强烈。

虽然影响受访者考虑的因素大都相同，但不同因素在不同国家的轻重程度有所差异。

在美国的员工中，互惠互利有显著的影响。他们会问“这个人为我做过什么？”，如果他们还欠请求者一个人情，就会感到有主动帮忙的责任。

德国员工更倾向于思考请求是否符合组织内部的规则，他们考虑是否答应请求时会问：“按照规章制度，我应不应该协助这位同事？”

西班牙员工则更看重友谊原则，他们会问：“这位请求者是否与我的朋友有关？”

中国员工主要受到权威的影响，忠诚于团队中的领导者。他们会问：“这位请求者是否和我团队中的人有关，尤其是团队领导？”

这个例子告诉我们，当我们面对一个知识时，我们还需要问：它是在什么样的文化情境中产生的？它在其他文化情境中同样有效吗？

面对提问，发现问题自带的假设

所有的问题也都自带假设。在回答别人问题的时候，我们最容易忽略问题当中隐含的假设。

我在哈佛大学读书时，有一门叫作“发展的历史与理论”的课程，它的期末考试中有这样一道题：为什么资本主义没有在奥斯曼土耳其帝国出现？

这门课的“历史”部分我应该没有学好，因为我完全想不起来奥斯曼土耳其的历史是怎么一回事。但是，“理论”部分我可能学得好一些。于是，我是这么回答的：

这个问题包含一个假设：资本主义是个历史的必然，本来应该在奥斯曼土耳其帝国出现。这个假设成立吗？不一定。我现在来告诉你，为什么资本主义不是历史的必然……

这道题的具体得分我不知道，我只知道这次考试的得分还不错。

我前面讲到，面对一个知识，要通过情境信息发现假设。这其实有时候难以做到，因为很多情境信息并不伴随那个知识出现。而面对一个提问，去发现问题中自带的假设，相对来说更容易一些。因为那些假设就在问题之中，你只需要思考得稍微深入一些，或者经过一些专门的训练，就能够把其中的假设发掘出来。

比如我讲过，对于二选一问题，我的标准参考答案是：不要二选一！你可能会说：可是别人明明让你在两个里面选一个啊？你要注意，这就是二选一问题隐含的一个假设——它假设你只能选一个。二选一问题还有另一个隐含的假设——它给你的两个选项是对立的，至少是不同的。而这两个隐含假设都不一定成立。你只有把它们识别出来，才有可能想到，更好的回答是把两个选项整合起来。

我作为一个教领导力和管理的老师，经常面对各种各样的问题。辨认这些问题里自带的假设，是回答这些问题的关键之一。

比如，我可能会面对这样的问题：“老师，我怎样才能成为一个有创造力的人？”

我之前教过你一个“三步回答一切问题”的标准参考答案。现在，我再教你一个“两问回答一切问题”的标准参考答案：用两个问题，来回答一切问题。

第一问：这个问题包含哪些假设（而且它们成立吗）？

刚刚举的那个例子中的问题包含一个假设：我应该成为一个有创造力的人。这个假设成立吗？不一定。

我可以检验一下这个假设，问他：你为什么想要成为一个有创造力的人呢？他可能这样回答：上司曾经批评我没有创造力，所以我应该成为一个有创造力的人。

第二问：更好的问题是什么？

那么更好的问题可不可以是：我如何成为一个让上司觉得有创造力的人？

这个问题，和“如何成为一个有创造力的人”的答案显然不一样。

更好的问题还有其他多种可能性：我如何让上司欣赏我？我如何改善与上司的关系？我如何在上司面前展示我的优点？甚至是：我如何换个上司？

然后，我们才可能找到最该拿出来讨论的那个问题。

我在《刘澜极简管理学》一书中提出了“刘澜管理问题第二法则”：

很多管理问题都问错了问题。

面对一个问题，你可以问两个问题：这个问题包含哪些假设（而且它们成立吗）？更好的问题是什么？

用这两个问题来回答一切问题，可以帮助你发现“更加正确”的问题。

策略六：反过来想

面对一个参考答案，我们可以反过来想——这是培养参考答案思维方式的另一个策略。这也是看情况的一种特殊形式，是反过来看情况。

怎么反过来想呢？

我们可以先思考一个类比：怎么反过来穿衣服呢？反过来穿衣服，有前后反着穿，里外反着穿，还有上下反着穿（尽管这种情况非常罕见）。

与之类似，反过来想也有不同方式。我这里举四种反过来想的方式。

对立式的反过来想

当有人告诉你“A”成立时，你想：是不是“A”不成立，而是其反面“非A”才成立呢？或者，是不是“A”和“非A”同时成立呢？这就是对立式的反过来想。

比如有人说：张三杀了人。对立式的反过来想，就是张三没有杀人。

玻尔有一句著名的话：

一个正确的陈述的反面是一个错误的陈述。而一个深刻的真理的反面可能是另一个深刻的真理。

“张三杀了人”更像是玻尔所说的陈述。如果“张三杀了人”是正确的，那么“张三没有杀人”就是错误的。

但是，如果有人说“人应该走出舒适圈”呢？这就更像是玻尔所说的一个深刻的真理，它的反面——“人不应该走出舒适圈”可能是另一个深刻的真理。

那么，“张三是好人”这句话呢？这是一个陈述还是一个深刻的真理呢？它更像是在两者之间。尽管“张三是好人”很可能说不上是一个深刻的真理，但是，它跟“张三是坏人”是可以同时成立的。张三可能对一些人来说是好人，对另一些人来说是坏人；可能在某些事情上是好人，在某些事情上是坏人……

我们不要轻易断定某个观点是“一个正确的陈述”，其反面一定是错误的。相反，我们可以默认所听到的观点都是“一个深刻的真理”，假设它的反面也是成立的。

我举一个例子。你很可能听说过一种管理方法，叫“末位淘汰”。美国通用电气公司曾经有一个CEO，叫杰克·韦尔奇。他就大力推行“末位淘汰”，还被很多企业效仿。

乍一听，淘汰绩效最差的员工，似乎是一个显而易见的真理。如果我说，我们可以反过来想，把“末位淘汰”变成“首位淘汰”——淘汰业绩最好的员工，你会不会认为我太荒谬了？

其实至少有两种情况，是可以淘汰业绩最好的员工的。

我先引入一个洞见分类。这个洞见分类其实已经比较常见了，就是用两个维度组合起来考察员工。一个维度是业绩，或者说能力；另一个维度是态度，或者说价值观。业绩好的员工，如果跟企业价值观不符，其实是可以淘汰并且需要被淘汰的。这是我说的“首位淘汰”的第一种情况。这种情况，韦尔奇本人也明确表示过认可。

“首位淘汰”的第二种情况，是德鲁克说的一种情况：如果一个管理者说他的某个下属太能干了，他们部门离不开这个下属，那应该坚决、尽快把这个人调离。

德鲁克想要强调的，是一个组织要依赖的是一个团队、一个系统的力量。如果一个部门离不开一个员工，就说明这个部门其实系统力量不强。如果那个员工一直留着，系统能力可能一直建设不起来。

其实早在古希腊，雅典人就这么干过。他们用“贝壳放逐法”放逐了许多优秀的雅典公民。亚里士多德问：人民仅仅因为某人优于他们太多而摆脱之，这合理吗？亚里士多德认为有合理性。他把城邦比喻为一幅画或者一座雕像，如果某个细节太突出，对整体的和谐不一定是件好事。 这跟前面的例子是类似的道理。

我补充一下，那个需要“首位淘汰”的员工也可能是部门领导或者企业一把手。很多企业不是创始人离开之后就倒下了吗？这也是因为过于依靠一个人的力量，而忽略了系统能力的建设。对于这样的企业，创始人要想办法及时“淘汰”自己。

我讲的“首位淘汰”的两种情况，背后其实是同一个道理：如果淘汰业绩最好的员工对公司的整体发展有利，那就是对的。

这个时候，我们可以再反过来想“末位淘汰”：这个道理是不是也适用于“末位淘汰”呢？其实适用。淘汰业绩最差的员工，只有在对公司的整体发展有利的情况下，才是正确的。但实际上，只是淘汰业绩最差的员工，不一定对公司的整体发展有利，因为业绩最差的员工往往不是问题的根源，而只是表现形式。所谓的“末位淘汰”，有可能只是消灭了症状，而非病因。

互补式的反过来想

互补式的反过来想就是当你的目标是“A”的时候，你不仅要想“如何得到A”，而且要反过来想：“如何避免得到非A”。

比如说，投资者主要考虑一个问题：如何赚钱？可是，也有一些投资家强调，在考虑“如何赚钱”的时候，首先要考虑“如何避免赔钱”。如果你只考虑如何赚钱，你可能就会忽略掉一些风险因素，反而会赔大钱；而如果你把如何避免赔钱放在第一位，至少保证了本金的安全。

我再讲一个有趣的例子：

一家公司要提拔一个人，大家开会研究应该提拔谁。如果直接问：我们应该选谁？那么选出来的可能是张三。但是如果有人提议，先缩小一下候选人范围吧，先讨论一下：我们应该淘汰谁？那么，首先被淘汰的很可能也是张三。你可能会觉得意外，为什么截然相反的问题，得到的会是同一个答案呢？这是因为，那些能力很强的人，问题往往也很突出。所以，张三既可能被提拔，也可能被淘汰，全看你先问哪个问题。

上面这个例子告诉我们，两个互补的问题，往往不能只思考一个。正反一起想才能思考得更清楚、更全面。

投资家芒格非常强调反过来想。他非常喜欢讲一个乡下人的故事：

曾经有个乡下人说：“要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方。”大多数人和你们一样，嘲笑这个乡下人的无知，忽略他那朴素的智慧。

这个乡下人的智慧，就是互补式的反过来想：我不但要追求成功，更要避免失败。

芒格在自己儿子的中学毕业典礼上演讲，主题是“怎么过上痛苦的生活”，也是在推动这些年轻人进行互补式的反过来想：不但要追求如何过上快乐的生活，而且要竭力避免过上痛苦的生活。

这里需要指出，互补式的反过来想其实还可以分为两种情况。一种情况，A和非A是互相排斥的。比如，赚钱和赔钱，这两者是不可能同时成立的。追求如何赚钱，先想如何避免赔钱，这是比较简单的互补式的反过来想。

另一种情况，A和非A不是互相排斥的。比如，快乐的生活与痛苦的生活，很可能不是互相排斥的。得到快乐，并不一定意味着避免了痛苦（想一想国外那些获得巨大成功却因为吸毒等原因英年早逝的流行明星）。

管理学中有一个经典的“激励和保健”双因素理论，就是后一种互补式的反过来想。这个理论认为，影响工作满意度的因素有两种。一种是保健因素，比如，安全的工作环境。保健因素做到位了，员工对工作不会“不满意”。但是，不会“不满意”并不意味着就对工作“满意”。另外一种因素是激励因素，比如，工作的意义、工作中的成就感。激励因素有了，员工才会“满意”（但是如果保健因素不到位，他们也可能同时“不满意”）。

共生式的反过来想

没有黑，就无所谓白。没有上，就无所谓下。黑与白，上与下，是共生的。在我们关注A的时候，我们需要想到，如果没有非A，也就没有A。如果只看到A，我们就没有看到事物的全貌。所以，不仅要关注A，还要关注非A。这就是共生式的反过来想。

前面谈到，费曼的父亲教费曼观察鸟。除了鸟，费曼的父亲带费曼在森林里还观察了许多事物。

我们会出去散步，看到各种寻常的东西，还会谈论很多事情：我们谈论正在生长的植物，树木如何努力获取阳光的照射，它们如何努力生长得尽可能高，长到35英尺或40英尺以上时，它们如何解决吸收水的问题；我们还谈论地上的小植物寻找树荫间漏下来的一点点阳光，所有在地上长出来的东西，等等。

在我们看了所有这些以后，有一天，父亲又带我去了森林，并说：“这段时间我们都在观察森林，但是这里正在发生着的事情，我们只看到了一半，正好是一半。”

我说：“您这话是什么意思？”

他说：“我们已经看到所有这些东西如何生长，但是每一点生长，一定要有等量的枯萎，否则资源就会被耗尽。如果枯死的树在耗尽了空气和土壤中的物质之后，仍然立在那儿，它们没有腐朽败坏，就不能回归自然，树木里的成分就不能回到土壤或空气中去。这样的话，其他植物就不可能生长了，因为土壤和空气中已经没有可吸收的物质了。”所以，每一点生长必须对应着等量的腐坏。

之后，我们又经常进树林散步。我们会刨开枯死的树桩，看见里面有趣的小昆虫和菌类正在生长——他当然不可能把细菌给我看，但是我们看到了物质被细菌腐化变软的样子。因此在我眼里，森林就是一个物质不断转化的地方。

上面这个例子中，费曼的父亲对费曼的教导，就是共生式的反过来想。成长和腐坏，一定是同时存在的。如果你只看到生命的成长，却没有看到其腐坏，那就没有看到生命的全貌。

我已经讲到的三种反过来想，看起来很像都是从A想到“非A”，都是在考察“硬币的另一面”，其实它们是不同的，其区别大致可以这样表述：

・对立式的反过来想，是在有人说这面是硬币的正面时，你认为另一面才是硬币的正面

・互补式的反过来想，是你在扔硬币的时候，尽管扔出正面是你的目标，但你同时在思考，如何避免扔出反面

・共生式的反过来想，是有人给你看一枚硬币的正面时，你要求也看看硬币的反面，因为，没有反面就无所谓正面，你只有把反面也看了，才看到了硬币的全貌

数学家艾伦伯格这样谈论反过来想：

事实上，人们经常建议（我在攻读博士学位时，导师就是这样建议我的，可能他的导师当初也给了他同样的建议），当为一个定理绞尽脑汁时，我们应该在白天证明它是正确的，在晚上证明它是错误的。具体采用什么样的切换频率并不重要，据说，拓扑学家宾（Bing）的习惯做法是将一个月分成两部分，用两周时间证明庞加莱猜想是正确的，用剩下的两周时间寻找反例。

你觉得，这是上面所说的哪一种反过来想呢？

对位式的反过来想

前面讲到的三种反过来想，都是从A想到“非A”。我再讲一种重要的反过来想，是把“A和B的对位关系”关系反过来想。

所谓的对位，就是A和B在彼此关系中所对应的位置。把A和B在关系中的相对位置互换，就是对位式的反过来想。

我先讲一种重要的对位关系，就是因果关系。

我曾经给人讲过奥美广告公司创始人奥格威拒绝客户的故事。奥格威曾经列出一些“哪些客户要拒绝”的原则，其中一条是：太大的客户要拒绝。奥美公司还不是很大的时候，他拒绝了福特汽车一个新品牌的广告业务。奥格威给福特写信说：这个业务占据我们营业额的一半，会很难让我们保持咨询的独立性。后来这个新品牌失败了。奥格威说幸好我们拒绝了，不然会跟着倒掉的。

有人这样说：我的公司现在还小，不能挑客户。等我像奥美那么大，就可以拒绝客户了。

对于这样的逻辑，我们就可以试着在因果关系上反过来想：你说你是因为公司小所以不拒绝客户，我说你就是因为不拒绝客户所以公司小。奥美就是在拒绝客户的过程中壮大的。

在日常生活中有很多例子，都可以用一下这种因果关系上的反过来想。比如，有人说，因为我内向，所以我不敢当众发言。可是，你反过来想一想呢？有没有可能是你不擅长当众发言，才会觉得自己内向。如果你可以从容地当众发言，或许你就不觉得内向是一个问题了。

你看，如果把因果关系反过来想，是不是会让你的思考变得更深刻，行动变得更积极呢？

很多专家学者也可能把因果关系搞反了。所以，我们在学习的时候，遇到因果关系的结论，不妨反过来想一下，看看是不是也成立。

比如，你读一些企业家的传记，或者新闻报道，经常可以看到这样的表述：因为这个CEO领导有方，所以企业的业绩很好。但是你想一想，反过来的因果关系是不是也成立呢？是不是因为这家企业的业绩很好，所以我们才觉得这个CEO领导有方呢？有很多研究表明，其实更加成立的是后一个因果关系。

除了因果关系之外，还有其他许多种对位关系。

比如，师生关系也是一种对位关系。“好老师让学生成长”这句话大家应该没有什么意见。但是，我们如果来一个对位式的反过来想，变成“好学生让老师成长”，是不是对我们思考师生关系有一些新的启发呢？

问题和答案之间也是一种对位关系。一般来说，先有问题，后有答案。但是，也有人倡导挑战这样的先后关系，建议问这样的问题：如果我现在拥有的是答案，那么问题是什么？

这也是一种对位式的反过来想。这个问题对某些新技术的发明者来说，是一个思考如何将其技术应用于实践的好问题。这个问题对一些学者来说也可能是好问题。比如社会学家搜集数据的时候，不一定很清楚数据说明了什么。社会学家霍华德·贝克尔建议学生问这样的问题：“我这里的数据是某个问题的答案。我要问自己什么问题，我在笔记中写下的记录才会是一个合理的答案呢？”

对位关系有很多，所以，对位式的反过来想有很多形式，你会有很多机会使用对位式的反过来想。

参考答案思维方式的口诀

在本章的开始，我为参考答案思维方式这项修炼提供了一句口诀：看情况。这句口诀简单有力，也切合参考答案思维方式的本质。不过它也有不足之处：它告诉了我们要看情况，但是对怎么看情况，它的指导意义还不够强。

我再提供一组口诀，一共三句，作为“看情况”这句口诀的细化和延伸。

这组口诀是如下三个问题：

如果这个观点是对的，对在哪里？如果这个观点是错的，错在哪里？更好的观点是什么？

这三个问题既可以用在两个人讨论的时候，也可以用在一个人学习的时候。不管是其他人抛出来一个观点，还是你自己读书的时候读到一个观点，都可以使用这三个问题。

这三个问题是一组，分别对应之前讲互动学习时提到的守、破、离。使用这三句口诀的关键在于要“同时”使用，对一个观点要同时进行守和破，而且还要离。

相比“看情况”三个字，这三个问题更切合参考答案思维方式的本质，而且更具体，“操作性”更强。它们作为启发我们思考的问题，既跟守破离对应，可以推动互动学习，又能激发我们使用洞见分类、发现隐含的假设、反过来想等学习策略。